سوگیری‌های شناختی در بازخورد دادن و گرفتن؛ وقتی ذهن ما کیفیت بازخورد را تحریف می‌کند

تصور رایج این است که بازخورد، گزارشی نسبتاً دقیق از «واقعیت» عملکرد ماست؛ اما روان‌شناسی شناختی سال‌هاست نشان داده ذهن انسان پر از میان‌برها و سوگیری‌هایی است که ادراک، قضاوت و یادآوری ما را تحریف می‌کند. این سوگیری‌ها مستقیماً بر کیفیت بازخورد دادن و گرفتن اثر می‌گذارند؛ هم وقتی در نقش ارزیاب هستیم و هم وقتی در جایگاه دریافت‌کننده بازخورد قرار می‌گیریم.

در این مقاله با مهم‌ترین سوگیری‌های شناختی مرتبط با بازخورد آشنا می‌شویم و راهکارهایی برای کاهش اثر آن‌ها در موقعیت‌های واقعی کاری و آموزشی مرور می‌کنیم. این متن در کنار مقالات «مبانی روان‌شناختی بازخورد مؤثر»، «مداخلات بازخورد؛ مرور علمی اثرات مثبت و منفی بازخورد بر عملکرد و انگیزش» و «محیط بازخورد در سازمان» به شما کمک می‌کند بازخورد را نه فقط به‌عنوان یک مهارت ارتباطی، بلکه به‌عنوان پدیده‌ای شناختی–هیجانی و سازمانی ببینید.

سوگیری شناختی چیست و چرا در بازخورد مهم است؟

سوگیری‌های شناختی (Cognitive Biases) الگوهای سیستماتیک خطا در ادراک و قضاوت هستند؛ میان‌برهایی که ذهن برای صرفه‌جویی در انرژی استفاده می‌کند، اما گاهی ما را به نتیجه‌گیری‌های نادقیق می‌رسانند. در بازخورد، این سوگیری‌ها می‌توانند باعث شوند عملکرد فرد را بیش‌ازحد مثبت یا منفی ببینیم، علت‌ها را غلط نسبت دهیم یا فقط اطلاعاتی را ببینیم که با باورهای قبلی‌مان سازگار است.

اگر در مقاله «مبانی روان‌شناختی بازخورد مؤثر» بیشتر روی واکنش‌های هیجانی و هویتی تمرکز شده، اینجا تمرکز بر «خطاهای فکری» است؛ خطاهایی که هم فرستنده و هم گیرنده بازخورد باید آن‌ها را بشناسند تا بتوانند تصمیم‌های دقیق‌تری بگیرند.

اثر هاله‌ای و اثر شاخی؛ وقتی یک ویژگی، بقیه تصویر را می‌بلعد

اثر هاله‌ای (Halo Effect) زمانی رخ می‌دهد که یک ویژگی مثبت در فرد (مثلاً خوش‌صحبتی یا هوش بالا) باعث می‌شود سایر ابعاد عملکرد او را هم به‌طور کلی مثبت ارزیابی کنیم. اثر شاخی (Horn Effect) برعکس همین است؛ یک ویژگی منفی (مثلاً یک اشتباه پررنگ) می‌تواند کل تصویر ذهنی ما از فرد را منفی کند.

نشانه‌های اثر هاله‌ای/شاخی در بازخورد:

• استفاده از واژه‌هایی مثل «همیشه» و «هیچ‌وقت» بدون مثال‌های مشخص.
• نادیده‌گرفتن رفتارهای متناقض با برداشت کلی‌مان (مثلاً موفقیت‌های اخیر فرد پس از یک اشتباه پررنگ).
• مقایسه ناعادلانه دیگران با یک «ستاره» یا «مسئله‌دار» تیم، به‌جای نگاه مستقل به عملکرد هر فرد.

برای کاهش این سوگیری، می‌توان قبل از جلسه بازخورد، شواهد عینی و مثال‌های متنوع‌تری جمع‌آوری کرد و از خود پرسید: «اگر این یک ویژگی را موقتاً کنار بگذارم، عملکرد او را چطور می‌بینم؟».

سوگیری تازگی؛ اسیرِ آخرین اتفاق نشدن

سوگیری تازگی (Recency Bias) یعنی تمایل به این‌که آخرین رویدادها و عملکردها بیش از حد بر ارزیابی کلی ما اثر بگذارند. در ارزیابی عملکرد و بازخورد، اغلب اتفاقات هفته‌ها یا ماه‌های اخیر، تصویر کل سال را تحت‌الشعاع قرار می‌دهند.

نمونه‌های رایج:

• فردی که در اکثر ماه‌ها عملکرد متوسط یا خوب داشته، اما به‌خاطر یک ماه ضعیف، کل بازخورد او منفی می‌شود.
• یا برعکس، عملکرد ضعیف در بیشتر سال، اما یک پروژه موفق در پایان سال که باعث می‌شود ارزیابی کلی بیش از حد مثبت شود.

راهکار عملی: استفاده از ثبت‌های دوره‌ای (Journal یا لاگ عملکرد)، جلسه‌های بازخورد منظم‌تر به‌جای ارزیابی سالانهِ تنها، و مرور سیستماتیک بازه زمانی طولانی‌تر پیش از دادن بازخورد. در مقاله «بازخورد در تیم‌های حرفه‌ای» درباره طراحی روتین‌های بازخورد مستمر توضیح بیشتری داده شده است.

سوگیری تأییدی؛ وقتی فقط دنبال تأیید باور قبلی‌مان می‌گردیم

سوگیری تأییدی (Confirmation Bias) یعنی ما بیشتر به اطلاعاتی توجه می‌کنیم که باورهای قبلی‌مان را تأیید می‌کنند و اطلاعات مخالف را نادیده می‌گیریم یا کم‌اهمیت می‌دانیم. در بازخورد، این یعنی اگر از قبل فکر می‌کنیم فردی «بی‌انگیزه» یا «بسیار توانمند» است، بیشتر نشانه‌هایی را می‌بینیم که این برچسب را تأیید می‌کند.

برای مثال:

• اگر برچسب «بی‌دقت» روی فرد زده باشیم، اشتباه‌های کوچک او را برجسته می‌بینیم و دقت‌های زیادش را بدیهی و نادیدنی.
• اگر فردی را «ستاره تیم» بدانیم، ممکن است لغزش‌ها و خطاهای او را توجیه کنیم یا حتی نبینیم.

راهکار: قبل از بازخورد، از خود بپرسیم: «چه شواهدی خلاف برداشت فعلی من وجود دارد؟» و در جلسه، از فرد بپرسیم: «اگر بخواهی تصویر دیگری از این موقعیت ارائه کنی، چطور توضیحش می‌دهی؟». این رویکرد، با مهارت‌های مطرح‌شده در مقاله «چگونه بازخورد بگیریم؟» هم‌افزا است.

سوگیری منفی‌نگری؛ وزن بیشترِ خطاها نسبت به موفقیت‌ها

ذهن انسان به‌طور طبیعی حساس‌تر به تهدید و خطاست تا موفقیت و پیشرفت؛ به این تمایل «سوگیری منفی‌نگری» (Negativity Bias) گفته می‌شود. در بازخورد، این یعنی چند اشتباه می‌تواند تمام پیشرفت‌ها و عملکردهای مثبت را در سایه ببرد.

پیامدهای این سوگیری:

• گیرنده بازخورد، از جلسه با احساس شکست بیرون می‌آید، حتی اگر بخش زیادی از عملکردش خوب بوده باشد.
• فرستنده بازخورد، به‌تدریج عادت می‌کند فقط وقتی چیزی «اشتباه» است صحبت کند و موفقیت‌ها را بدیهی فرض کند.

راهکار: در طراحی مداخلات بازخورد، آگاهانه برای بازتاب نقاط قوت و پیشرفت‌ها جا باز کنیم (نه به‌عنوان «ساندویچ» تصنعی، بلکه به‌عنوان داده واقعی). مقاله «مداخلات بازخورد» به اهمیت بازخوردهای تقویتی و اثر آن‌ها بر انگیزش پرداخته است.

خطای اسناد؛ مشکل را به «شخصیت» نسبت ندهیم

در خطای اسناد بنیادی (Fundamental Attribution Error)، تمایل داریم رفتار دیگران را به ویژگی‌های درونی آن‌ها نسبت دهیم («او بی‌مسئولیت است»، «او تنبل است») و نقش موقعیت، منابع، سیستم و فشارهای محیطی را دست‌کم بگیریم.

در بازخورد:

• به‌جای این‌که بپرسیم «چه چیزی در سیستم، ابزارها یا تقسیم کار باعث این خطا شد؟» سریع به این نتیجه می‌رسیم که «او آدم دقیقی نیست».
• اگر خودمان همان رفتار را انجام دهیم، آن را با شرایط سخت توجیه می‌کنیم؛ اما برای دیگران، آن را نشانه شخصیت می‌دانیم.

راهکار: در گفت‌وگوهای بازخورد، علاوه بر رفتار فرد، درباره زمینه و موانع محیطی هم سوال کنیم: «چه عواملی باعث شد این نتیجه رخ بدهد؟» و از جملات برچسب‌زننده شخصیت‌محور تا حد ممکن دوری کنیم؛ چیزی که در مقاله «هنر بازخورد دادن» بارها بر آن تأکید شده است.

سوگیری شباهت؛ ترجیحِ کسانی که «شبیه ما» هستند

سوگیری شباهت (Similarity Bias) یعنی تمایل ناخودآگاه ما به ارزیابی مثبت‌تر افرادی که از نظر سبک ارتباط، ارزش‌ها، پیش‌زمینه یا علایق، به خودمان نزدیک‌ترند. در فضای بازخورد و ارزیابی عملکرد، این سوگیری می‌تواند به نابرابری و بی‌عدالتی منجر شود.

مثال‌ها:

• مدیری که سبک کاری «خودانگیخته و پرریسک» دارد، ناخواسته همین سبک را در دیگران «تعریفِ خوب بودن» می‌داند و سایر سبک‌ها را کمتر می‌پسندد.
• یا مدیری که بسیار ساختارمند است، کارمندان شبیه خود را «حرفه‌ای‌تر» می‌بیند، حتی اگر خروجی دیگران برابر یا بهتر باشد.

راهکار: استفاده از معیارهای شفاف و رفتاری برای ارزیابی، مشارکت چند منبع در بازخورد (مانند بازخورد ۳۶۰ درجه که در مقاله «بازخورد در تیم‌های حرفه‌ای» به آن پرداخته شده) و گفت‌وگو درباره تنوع سبک‌های کار در تیم.

چگونه گیرنده بازخورد با سوگیری‌ها بهتر کنار بیاید؟

سوگیری‌ها فقط در ذهن فرستنده بازخورد فعال نیستند؛ گیرنده هم هنگام شنیدن و تفسیر بازخورد، مستعد سوگیری‌هایی مثل دفاع خودکار، انتخاب‌گرایی در شنیدن یا «همه‌یا‌هیچ» دیدن است.

چند پیشنهاد برای گیرندگان بازخورد:

• پرسیدن سوال روشن‌کننده: «می‌تونی مثال مشخصی بزنی؟» یا «آیا موردی هست که خلاف این برداشت رو نشون بده؟». این کار هم سوگیری فرستنده را کاهش می‌دهد و هم به شما تصویر دقیق‌تری می‌دهد؛ موضوعی که در مقاله «چگونه بازخورد بگیریم؟» به تفصیل توضیح داده شده است.
• تفکیک لایه‌ها: هنگام شنیدن بازخورد، بین «داده»، «تفسیر» و «هیجان» تمایز بگذارید؛ چیزی که در آن مقاله نیز به‌عنوان یک تکنیک کلیدی معرفی شده است.
• گرفتن بازخورد از چند منبع: اگر احساس می‌کنید یک نفر به‌شدت سوگیرانه بازخورد می‌دهد، بازخورد افراد دیگر را هم درباره همان حوزه بپرسید و الگوها را مقایسه کنید.

چه کنیم سوگیری‌ها کمتر به تصمیم‌های سازمانی آسیب بزنند؟

سوگیری‌های شناختی اگر در سطح سیستم و فرایندهای سازمانی اصلاح نشوند، می‌توانند به نابرابری در ترفیع، پاداش، فرصت رشد و حتی احساس تعلق منجر شوند. به همین دلیل، موضوع سوگیری‌ها باید هم در سطح مهارت فردی و هم در سطح طراحی سیستم‌ها جدی گرفته شود.

چند اقدام سازمانی:

• آموزش سوگیری‌های شناختی به مدیران و ارزیابان، در کنار آموزش مهارت‌های بازخورد دادن و گفت‌وگوهای سخت (بر اساس مقالات این مجموعه).
• استفاده از فرم‌ها و چارچوب‌های استاندارد برای ارزیابی عملکرد، تا ارزیابی صرفاً مبتنی بر برداشت کلی و حافظه آخرین رویداد نباشد.
• ترکیب داده‌های عینی (KPIها، خروجی‌های قابل‌اندازه‌گیری) با ارزیابی‌های کیفی و بازخورد همتایان؛ همان‌طور که در مقاله «مداخلات بازخورد» درباره طراحی داشبوردها و ابزارهای بازخورد صحبت شده است.

مقاله «محیط بازخورد در سازمان» می‌تواند در کنار این مقاله کمک کند برنامه‌ای برای ساختن فرهنگ گفت‌وگو درباره خطا و سوگیری در تیم خود طراحی کنید.

جمع‌بندی عملی؛ سه سوال طلایی قبل از هر بازخورد

برای این‌که این بحث در عمل به شما کمک کند، می‌توان قبل از هر بازخورد مهم سه سوال ساده از خود پرسید:

• «آیا ممکن است سوگیری تازگی یا هاله‌ای در قضاوت من نقش داشته باشد؟ چه مثال‌های دیگری (قدیمی‌تر یا متفاوت) می‌توانم به یاد بیاورم؟»
• «آیا دارم رفتار را ارزیابی می‌کنم یا شخصیت را؟ چه عوامل محیطی ممکن است در این موضوع نقش داشته باشند؟»
• «آیا فقط به دنبال تأیید باور قبلی‌ام هستم، یا فعالانه دنبال شواهد مخالف هم می‌گردم؟»

اگر این سوال‌ها را در کنار مهارت‌های مطرح‌شده در مقالات «هنر بازخورد دادن»، «چگونه بازخورد بگیریم؟» و «رفتار بازخوردخواهی» تمرین کنید، به‌تدریج کیفیت بازخوردهای شما – چه به‌عنوان فرستنده و چه به‌عنوان گیرنده – عادلانه‌تر، دقیق‌تر و یادگیرنده‌تر خواهد شد.