محیط بازخورد در سازمان؛ نقش فرهنگ و رهبری در کیفیت بازخورد دادن و گرفتن

کیفیت بازخورد در یک سازمان فقط به مهارت‌های فردی مدیران و کارکنان بستگی ندارد؛
«اقلیم» و فرهنگ سازمانی تعیین می‌کند بازخورد در آن محیط چقدر امن، صادقانه و یادگیرنده باشد.
در سازمانی با ایمنی روانی و اعتماد بالا، بازخورد به بخشی طبیعی از کار تبدیل می‌شود؛
اما در محیطی که سرزنش، تحقیر یا بی‌تفاوتی غالب است، حتی بهترین تکنیک‌های بازخورد هم به سختی اجرا می‌شوند.

این مقاله روی «سطح سازمانی» تمرکز دارد؛ یعنی این‌که فرهنگ، ساختارها و سبک رهبری چگونه می‌توانند محیطی بازخورد‌محور بسازند یا آن را تخریب کنند. اگر در کنار این متن، مقاله «مبانی روان‌شناختی بازخورد مؤثر»، «هنر بازخورد دادن» و «چگونه بازخورد بگیریم؟» را هم بخوانید، یک تصویر چندلایه از بازخورد به‌عنوان مهارت فردی و فرهنگ سازمانی خواهید داشت.

ایمنی روانی؛ زیرساخت نامرئی بازخورد

«ایمنی روانی» یعنی اعضای یک تیم بتوانند بدون ترس از تحقیر، تنبیه یا طرد شدن، سوال بپرسند، اشتباه را بپذیرند و بازخورد بدهند یا بگیرند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که در تیم‌هایی با ایمنی روانی بالا، افراد بیشتر بازخورد می‌دهند، بیشتر بازخورد می‌خواهند و شانس تبدیل بازخورد به یادگیری بسیار بیشتر است.

چند نشانه ملموس ایمنی روانی در محیط بازخورد:

• افراد می‌توانند درباره اشتباهات خود شفاف صحبت کنند، بدون آن‌که بلافاصله نگران برچسب خوردن باشند.
• بازخورد انتقادی به‌جای این‌که حمله شخصی تلقی شود، به‌عنوان بخشی طبیعی از کار حرفه‌ای دیده می‌شود.
• اعضا می‌توانند با مدیر یا همکار ارشد مخالفت محترمانه داشته باشند، بدون این‌که نگران پیامدهای پنهان باشند.

در مقاله «مبانی روان‌شناختی بازخورد مؤثر» بیشتر درباره سازوکارهای ذهنی و هیجانی پشت این احساس امنیت صحبت کرده‌ایم؛ اینجا تمرکز روی این است که سازمان و رهبران چگونه می‌توانند این امنیت را بسازند یا از بین ببرند.

سه لایه فرهنگ بازخورد در سازمان

فرهنگ بازخورد فقط یک شعار یا مجموعه‌ای از جملات زیبا روی دیوار نیست؛
می‌توان آن را در سه لایه دید که همدیگر را تقویت یا خنثی می‌کنند:

• لایه باورها: این‌که در ذهن مدیران و کارکنان، بازخورد بیشتر با «خطر» تداعی می‌شود یا «فرصت برای رشد».
• لایه هنجارها: این‌که در عمل، بازخورد دادن و گرفتن چقدر رایج، پذیرفته و حتی «انتظار طبیعی» محیط است.
• لایه ساختارها: این‌که چه روتین‌ها، فرایندها و ابزارهایی برای تسهیل بازخورد طراحی شده است.

مقاله «مداخلات بازخورد؛ مرور علمی اثرات مثبت و منفی بازخورد بر عملکرد و انگیزش»
به لایه سوم، یعنی طراحی مداخلات و ساختارها، با نگاه پژوهشی می‌پردازد و این مقاله بیشتر روی لایه باورها و هنجارها مکث می‌کند.

نقش رهبری؛ وقتی رفتار مدیر از همه پیام‌رسان‌تر است

تقریباً همه منابع معتبر مدیریت بر یک نکته تاکید می‌کنند: رهبران با رفتار خود، سقف مجاز بازخورد را تعیین می‌کنند.
اگر مدیران فقط از دیگران بازخورد بخواهند اما خودشان هرگز بازخورد نگیرند یا در برابر بازخورد دفاعی شوند،پیام نانوشته این است که «بازخورد برای شماست، نه برای ما».

چند رفتار کلیدی رهبران در ساختن فرهنگ بازخورد:

• الگوسازی بازخوردخواهی:
  پرسیدن سوال‌هایی مثل «اگر بخواهم جلسه امروز را بهتر اداره کنم، چه پیشنهادی دارید؟» یا «چیزی هست که دوست داشتید من جور دیگری انجام بدهم؟».
• شفاف‌سازی خطاها و یادگیری‌های خود:
  گفتن جملاتی مثل «در پروژه قبلی، من در برقراری ارتباط به‌موقع کوتاهی کردم؛ این بار می‌خواهم…» 
• واکنش سنجیده به بازخورد سخت:
  به‌جای توجیه فوری یا تنبیه، تشکر کردن، سوال پرسیدن و نشان دادن این‌که بازخورد شنیده شده است.

مقاله «رفتار بازخوردخواهی؛ چرا بعضی‌ها فعالانه بازخورد می‌گیرند و بعضی‌ها از آن فرار می‌کنند؟»
در سطح فردی به همین مهارت می‌پردازد؛ در حالی‌که این مقاله نشان می‌دهد وقتی این رفتار توسط رهبران نهادینه می‌شود، چه اثر سیستمی‌ای بر کل سازمان دارد.

ساختارهای سازمانی برای بازخورد مستمر

حتی اگر فرهنگ و رهبری همراه باشند، نبودن روتین‌ها و ساختارهای مشخص باعث می‌شود بازخورد به حاشیه رانده شود.
سازمان‌های بازخورد‌محور، برای بازخورد جا در «تقویم و فرایند» باز می‌کنند، نه فقط در نیت و شعار.

نمونه‌هایی از ساختارهای حمایتی:

• جلسات یک‌به‌یک منظم بین مدیر و هر عضو تیم، با بخش ثابت برای گفت‌وگوی بازخورد دوطرفه.
• جلسات مرور پروژه (After Action Review) که در آن تیم به‌صورت ساختارمند درباره «چه چیزی خوب بود، چه چیزی می‌تواند بهتر شود» صحبت می‌کند.
• استفاده سنجیده از فرایندهای بازخورد ۳۶۰ درجه، با تاکید بر توسعه، نه صرفاً ارزیابی.

مقاله «بازخورد در تیم‌های حرفه‌ای؛ طراحی روتین‌های بازخورد مستمر، همتایانه و ۳۶۰ درجه»
دقیق‌تر به همین روتین‌ها در سطح تیم می‌پردازد و نمونه‌های عملی ارائه می‌کند.

چگونه بازخورد را از «تنبیه» جدا کنیم؟

یکی از بزرگ‌ترین موانع فرهنگ بازخورد، گره خوردن بازخورد با تنبیه، توبیخ یا قضاوت نهایی است.
وقتی کارکنان بدانند هر بار که بازخورد انتقادی می‌گیرند، احتمالاً با پیامد منفی مواجه می‌شوند،
به‌طور طبیعی تلاش می‌کنند از بازخورد دوری کنند، آن را پنهان کنند یا پاسخ‌های ظاهری بدهند.

چند اصل عملی برای جدا کردن بازخورد از تنبیه:

• تفکیک گفت‌وگوهای «رشدی» از «ارزشیابی رسمی» تا حد ممکن؛
  یعنی بخشی از بازخورد در فضایی انجام شود که هدف اصلی آن یادگیری است، نه تعیین پاداش و ترفیع.
• تاکید مداوم بر این‌که اشتباه، اگر شفاف بیان و تحلیل شود، بخشی از فرایند یادگیری است، نه لکه دائمی در پرونده فرد.
• واکنش متعادل به خطا: تمرکز بر ریشه‌ها و راه‌حل‌ها، نه صرفاً مقصر پیدا کردن.

این رویکرد، هم‌سو با آن چیزی است که در مقاله «ارائه بازخوردهای سخت؛ چارچوبی برای گفت‌وگوی دشوار بدون تخریب رابطه» در سطح گفت‌وگوی فردی مطرح شده است؛ اینجا همان منطق در مقیاس سازمانی به کار گرفته می‌شود.

آموزش و پشتیبانی؛ بازخورد مهارتی است که نیاز به تمرین دارد

حتی در بهترین فرهنگ‌ها و با همراه‌ترین رهبران، اگر مهارت‌های پایه‌ای بازخورد آموزش داده نشود،
کیفیت بازخورد دادن و گرفتن به‌شدت متغیر و وابسته به فرد خواهد بود.
سازمان‌هایی که روی فرهنگ بازخورد سرمایه‌گذاری می‌کنند، معمولاً برنامه‌های آموزشی و کوچینگ را نیز در کنار آن طراحی می‌کنند.

نمونه‌هایی از این نوع سرمایه‌گذاری:

• کارگاه‌های مهارت بازخورد دادن و گرفتن برای مدیران و اعضای کلیدی تیم‌ها.
• کوچینگ فردی برای رهبرانی که نقش محوری در شکل‌دهی فرهنگ بازخورد دارند.
• طراحی مسیرهای یادگیری ترکیبی (مقاله، پادکست، تمرین، کوچینگ) برای جاانداختن تدریجی عادات بازخورد.

مقاله «آموزش بازخورد به‌عنوان یک مهارت کلیدی؛ چگونه هنر دادن و گرفتن بازخورد را آموزش دهیم؟» به همین سوال پاسخ می‌دهد که آموزش بازخورد در سطح سازمانی چه مراحلی دارد و چگونه می‌تواند با فرهنگ موجود هم‌راستا شود.

از مقاله تا اقدام؛ گام‌های بعدی برای سازمان‌ها

اگر بخواهیم این بحث را در عمل به حرکت درآوریم، برای یک مدیر یا تیم منابع انسانی می‌توان چند گام پیشنهادی ترسیم کرد:

• ارزیابی وضعیت موجود:
  با استفاده از پرسشنامه‌ها، مصاحبه‌ها یا جلسات تمرکزگروهی، تصویر نسبتاً دقیقی از تجربه کارکنان در زمینه بازخورد به دست بیاورید.
• طراحی چند مداخله اولیه:
  مثلاً راه‌اندازی جلسات بازخورد یک‌به‌یک منظم، اجرای یک کارگاه مهارت بازخورد، یا بازطراحی فرایند ارزیابی عملکرد.
• الگوسازی رهبری:
  از تیم مدیریتی بخواهید به‌طور مشخص، چند رفتار بازخوردمحور را برای یک دوره مشخص تمرین و در جلسات مشترک درباره آن بازتاب کنند.

مجموعه مقالات بازخورد در چالش آکادمی – از «مبانی روان‌شناختی بازخورد مؤثر» تا «بازخورد در تیم‌های حرفه‌ای» – می‌تواند جعبه‌ابزاری برای طراحی همین مداخلات در سازمان شما باشد و به تبدیل بازخورد از یک «وظیفه پرتنش» به یک «عادت رشددهنده» کمک کند.