هنر بازخورد دادن؛ چگونه بازخوردی بگوییم که واقعاً به رشد کمک کند؟

بازخورد دادن یکی از آن مهارت‌هایی است که تقریباً هر مدیری، مربی یا همکار باتجربه هر روز با آن درگیر است؛ اما تعداد کمی از ما آن را به‌صورت حرفه‌ای و آگاهانه تمرین کرده‌ایم. یک جمله نسنجیده می‌تواند رابطه را تخریب کند، اعتماد را کاهش دهد و انگیزه را از بین ببرد؛ در مقابل، یک گفت‌وگوی خوبِ بازخوردی می‌تواند نقطه عطف رشد فردی و حرفه‌ای باشد.

در این مقاله، بازخورد دادن را به‌عنوان یک مهارت ارتباطی پیچیده و قابل‌آموزش بررسی می‌کنیم؛ مهارتی که در کنار
مقاله «مبانی روان‌شناختی بازخورد مؤثر»،
مقاله «چگونه بازخورد بگیریم؟»
و مقاله «محیط بازخورد در سازمان»
تصویر کامل‌تری از فرهنگ بازخورد به شما می‌دهد.

چرا بازخورد دادن دشوار است؟

بسیاری از مدیران و همکاران می‌گویند: «می‌دانم باید بازخورد بدهم، اما یا عقب می‌اندازم یا در لحظه، حرف‌هایم تند و احساسی می‌شود». این دشواری چند ریشه مهم دارد:

• ترس از خراب شدن رابطه یا واکنش دفاعی طرف مقابل.
• ابهام در این‌که دقیقاً چه باید گفت و از کجا شروع کرد.
• فقدان الگوهای خوب؛ خودمان معمولاً یا اصلاً بازخورد نگرفته‌ایم، یا نسخه‌های تخریبی آن را تجربه کرده‌ایم.

فهمیدن این‌که زیر هر بازخورد، هویت، هیجان و قدرت حضور دارد، اولین قدم است. در مقاله
«مبانی روان‌شناختی بازخورد مؤثر»
این لایه‌های زیرین را عمیق‌تر باز کرده‌ایم تا بدانیم در لحظه بازخورد، در ذهن و بدن طرف مقابل چه می‌گذرد.

قبل از گفتن بازخورد؛ سه سوال مهم

بازخورد مؤثر معمولاً نتیجه «بروز ناگهانی» نیست؛ نتیجه «طراحی آگاهانه» است. پیش از شروع گفت‌وگو، از خود بپرسید:

• هدف من از این بازخورد چیست؟ می‌خواهم فرد یاد بگیرد؟ رابطه روشن‌تر شود؟ استانداردهای تیم حفظ شود؟
• این بازخورد، جای درست و زمان درستی دارد؟ آیا موقعیت، خصوصی و امن است؟ آیا فرد آمادگی نسبی دارد؟
• آیا مثال‌های مشخص و قابل‌مشاهده دارم؟ یا فقط بر احساس کلی و برداشت مبهم تکیه می‌کنم؟

اگر پاسخ سوال سوم منفی است، بهتر است ابتدا شواهد و مثال‌های دقیق‌تری جمع‌آوری کنید. این همان نکته‌ای است که در
مقاله «سوگیری‌های شناختی در بازخورد دادن و گرفتن»
به آن پرداخته شده؛ یعنی پرهیز از تعمیم‌های مبهم و قضاوتی.

اصل تمرکز بر رفتار، نه بر شخصیت

یکی از اصول کلیدی در بازخورد مؤثر این است که روی رفتار و اثر آن تمرکز کنیم، نه روی شخصیت و نیت. تفاوت این دو رویکرد را می‌توان در مثال‌های ساده دید:

• تمرکز بر شخصیت: «تو مسئولیت‌پذیر نیستی».
• تمرکز بر رفتار: «در دو جلسه اخیر، گزارش را بعد از مهلت توافق‌شده ارسال کردی و این باعث تأخیر در تصمیم‌گیری شد».

در مقاله «مبانی روان‌شناختی بازخورد مؤثر» توضیح داده شده که چرا حمله به هویت، سیستم دفاعی را فعال می‌کند و یادگیری را مختل می‌سازد. در اینجا، ما از همان مبنا نتیجه عملی می‌گیریم: تا حد امکان، از برچسب‌زدن به «شخص» فاصله بگیریم و درباره «رفتار مشخص در موقعیت مشخص» صحبت کنیم.

یک ساختار ساده برای بازخورد دادن

مدل‌های مختلفی برای ساختاردهی بازخورد پیشنهاد شده است. یکی از مدل‌های پرکاربرد، مدل «موقعیت–رفتار–اثر» (SBI) است که کمک می‌کند پیام ما شفاف، کوتاه و قابل‌فهم باشد. در عمل می‌توانید این‌گونه پیش بروید:

• موقعیت (Situation): شرایط و زمان مشخص را توصیف کنید. «در جلسه سه‌شنبه با تیم محصول…»
• رفتار (Behavior): آنچه دیده‌اید را بدون قضاوت بیان کنید. «وقتی همکاران‌ات صحبت می‌کردند، چند بار وسط حرفشان پریدی…»
• اثر (Impact): پیامد رفتاری را توضیح دهید. «این کار باعث شد بعضی‌ها ایده‌هایشان را کامل مطرح نکنند و فضای جلسه کمی تنش‌آلود شود…»

بعد از این سه مرحله، می‌توانید به‌سمت گفت‌وگو و یافتن راه‌حل بروید: «دوست دارم ببینیم از دفعه بعد چطور می‌توانیم فضای متعادل‌تری برای همه ایجاد کنیم. نظر تو چیست؟». در مقاله
«بازخورد در تیم‌های حرفه‌ای؛ طراحی روتین‌های بازخورد مستمر، همتایانه و ۳۶۰ درجه»
مثال‌های بیشتری از استفاده این مدل در جلسات تیمی آمده است.

زبان، لحن و بدن؛ بازخورد فقط «کلمات» نیست

در گفت‌وگوهای حساس، بخش مهمی از پیام از طریق لحن صدا، زبان بدن و حتی سکوت‌ها منتقل می‌شود، نه فقط از طریق کلمات. چند نکته عملی:

• لحن را آرام، محترمانه و محاوره‌ای نگه دارید؛ لحن دستوری یا طعنه‌آمیز، پیام را آلوده می‌کند.
• تماس چشمی متعادل، سر تکان دادن و حالت بدنی باز، کمک می‌کند طرف مقابل احساس کند «شنیده می‌شود»، نه «محاکمه» می‌شود.

مقاله «ارائه بازخوردهای سخت؛ چارچوبی برای گفت‌وگوی دشوار بدون تخریب رابطه»
به ظرافت‌های همین نوع گفت‌وگوها می‌پردازد؛ جاهایی که باید هم دقیق و صریح باشیم و هم رابطه را حفظ کنیم.

بازخورد به‌عنوان گفت‌وگو، نه اعلام حکم

یکی از تفاوت‌های اساسی میان بازخورد مؤثر و بازخورد مخرب، نسبت آن با «گفت‌وگو» است. در رویکرد مخرب، بازخورد یک پیام یک‌طرفه است: من می‌گویم، تو می‌شنوی و تمام. در رویکرد سالم، بازخورد دعوت به گفت‌وگو است؛ جایی که طرف مقابل می‌تواند توضیح دهد، سوال بپرسد و در طراحی راه‌حل مشارکت کند.

برای تبدیل بازخورد به گفت‌وگو، می‌توانید از سوال‌هایی مانند این استفاده کنید:

• «این‌طور که من دیدم، … . تو خودت چطور وضعیت را می‌بینی؟»
• «فکر می‌کنی چه چیزی کمک می‌کند دفعه بعد بهتر پیش برود؟»
• «دوست داری من در این مسیر چطور از تو حمایت کنم؟»

در مقاله «چگونه بازخورد بگیریم؟ مهارت‌های دریافت، هضم و به‌کارگیری بازخورد» از زاویه گیرنده، همین گفت‌وگومحوری بررسی شده و نشان داده می‌شود که شنونده چگونه می‌تواند با پرسیدن سوال، تصویر دقیق‌تری از منظور طرف مقابل به دست بیاورد.

چه زمانی بازخورد را به تعویق بیندازیم؟

همیشه «فوری‌گفتن بازخورد» بهترین کار نیست. اگر هیجان‌های طرفین بسیار بالاست، خطر این‌که گفت‌وگو از کنترل خارج شود زیاد است. کیفیت بازخورد زمانی بهتر است که فرستنده بتواند پیام را تا حدی پردازش و ساختاردهی کند.

دو معیار ساده برای سنجش آمادگی:

• آیا می‌توانم موضوع را در چند جمله مشخص، بدون اتهام و توهین بیان کنم؟
• آیا فضای کافی برای شنیدن پاسخ طرف مقابل در خودم احساس می‌کنم؟

اگر پاسخ منفی است، بهتر است زمان و موقعیت مناسب‌تری انتخاب شود. این همان جایی است که پیوند بازخورد با خودآگاهی هیجانی و تنظیم هیجان – موضوعی که در مقاله «چگونه بازخورد بگیریم؟» و در کارگاه‌های مهارت‌های نرم چالش آکادمی روی آن کار می‌شود – اهمیت پیدا می‌کند.

بازخورد در بافت سازمانی؛ نقش فرهنگ و رهبری

حتی اگر فرد، مهارت بازخورد دادن را خوب یاد گرفته باشد، در سازمانی که بازخورد در آن با تنبیه، تحقیر یا بی‌تفاوتی گره خورده، احتمالاً این مهارت‌ها را کمتر به کار خواهد گرفت. فرهنگ سازمانی و سبک رهبری تعیین می‌کند بازخورد در آن محیط «طبیعی و پذیرفته‌شده» است یا «تهدیدآمیز و پرریسک».

در مقاله «محیط بازخورد در سازمان؛ نقش فرهنگ و رهبری در کیفیت بازخورد دادن و گرفتن» به این بُعد پرداخته‌ایم و نشان داده‌ایم که:

• چگونه رهبران با مدل‌سازی (دریافت و درخواست بازخورد)، فضا را برای بقیه امن‌تر می‌کنند.
• چطور می‌توان روتین‌های ساده و منظم برای بازخورد ایجاد کرد تا این کار از یک «رویداد استثنایی» به بخش طبیعی کار تبدیل شود.

از خواندن تا تمرین؛ گام‌های بعدی

خواندن درباره بازخورد، نقطه شروع خوبی است؛ اما این مهارت فقط در میدان عمل رشد می‌کند. می‌توانید بعد از این مقاله، این مسیر را برای خود یا تیمتان طراحی کنید:

• با مقاله «مبانی روان‌شناختی بازخورد مؤثر» تصویر عمیق‌تری از سازوکارهای ذهنی و هیجانی بازخورد به دست بیاورید.
• با مقاله «چگونه بازخورد بگیریم؟» از زاویه گیرنده به موضوع نگاه کنید و تاب‌آوری خود را در برابر بازخورد تقویت کنید.
• با مقاله «رفتار بازخوردخواهی؛ چرا بعضی‌ها فعالانه بازخورد می‌گیرند و بعضی‌ها از آن فرار می‌کنند؟» ببینید چه عواملی باعث می‌شود افراد خودشان به دنبال بازخورد بروند.
• با مقاله «مداخلات بازخورد؛ مرور علمی اثرات مثبت و منفی بازخورد بر عملکرد و انگیزش» نگاه سیستماتیک‌تری به طراحی مکانیسم‌های بازخورد در سازمان پیدا کنید.
• و در نهایت، با مقاله
  «آموزش بازخورد به‌عنوان یک مهارت کلیدی؛ چگونه هنر دادن و گرفتن بازخورد را آموزش دهیم؟»
  ببینید چطور می‌توان از این مفاهیم، یک مسیر آموزشی ساختارمند برای تیم‌ها و سازمان‌ها ساخت.

ترکیب این مقالات، همان نقشه‌ای است که در چالش آکادمی برای طراحی کارگاه‌ها و مداخلات آموزشی بازخورد استفاده می‌شود؛ یعنی پیوند دادن پژوهش، تجربه عملی و تمرین‌های تعاملی برای توسعه مهارت‌های نرم مدیران و کارشناسان.