مدل مدیریت تعارض توماس کیلمن

بعد اول تعارض توماس کیلمن: قاطعیت

قاطعیت درجه ای است که افراد مایل به ابتکار عمل و تحمیل اراده خود به دیگران هستند. این استراتژی در شرایط زیر مفید است:

• نتایج سریع مورد نیاز است
• اخلاق زیر سوال برود
• شما می دانید که درست می گویید و باید جلو بروید
• تلاش های دیگر برای حل تعارض بی نتیجه است
• قدرت و نفوذ شما قابل توجه است

به طور طبیعی، قاطعیت اغلب منجر به وضوح سریع‌تر می‌شود و قدرت را در سلسله مراتب سلطه تقویت می‌کند، اما می‌تواند باعث اصطکاک، واکنش منفی و تقویت سلسله مراتبی شود که بیش از حد عمودی یا قدرت محور هستند. همچنین می تواند روحیه و استقلال کارکنان را کاهش دهد. بهتر است مثل همیشه محتاط باشید.

بعد دوم تعارض توماس کیلمن: همکاری

همانطور که به نظر می رسد، همکاری درجه ای است که افراد مایل به همکاری برای دستیابی به یک هدف هستندو یک رویکرد شبه دموکراسی به حساب می آید. در اینجا شرایطی وجود دارد که ممکن است همکاری برتر از قاطعیت باشد:

• راه روشن و واضحی برای مدیریت وضعیت مورد نظر وجود ندارد
• راه شما ممکن است راه درستی نباشد
• حریف/رقیب شما خیلی ناسازگار نیست و تمایل به همکاری دارد
• به کاهش سطح تهدید در محل کار کمک می کند و تعداد مخالفان شما را به حداقل می رساند.
• در هر موقعیتی کار می کند زیرا شما در حال تسلیم شدن به یک موضع متضاد هستید – با این حال، ممکن است همیشه راه درستی هم نباشد.

همکاری مزایایی دارد: پیامدها را به حداقل می‌رساند و ممکن است شهرت کارمند یا مدیر را به عنوان یک دیپلمات افزایش دهد.

با این حال، سنجیدن همه طرف ها و رسیدن به توافق به زمان نیاز دارد و این چیزی (زمان) است که ممکن است در اختیار نداشته باشید. همچنین، هر چه فرد یا گروه مقابل سرسخت‌تر باشد، همکاری سخت‌تر خواهد بود – تا جایی که ممکن است وقت خود را تلف کنید. بدانید چه زمانی قاطع باشید و چه زمانی همکاری کنید!

اکنون باید مشخص شود که چرا ترکیب های متفاوتی از این دو بعد وجود دارد، زیرا هیچ بعد واحدی نمی تواند برای همه موقعیت ها مفید باشد و به یاد داشته باشید: برای اجرای این مدل و تعیین اینکه کدام بعد بهتر است، باید بتوانید با موفقیت تضاد را در محل کار خود شناسایی کنید.

پنج حالت از مدل مدیریت تعارض توماس کیلمن

همانطور که در بالا توضیح دادیم، ابزار حالت تعارض توماس کیلمن دارای 5 حالت است: رقابت، اجتناب، سازگاری، همکاری، و – نقطه مرکزی- سازش. بیایید به هر یک از این حالت های درگیری توماس کیلمن کمی بیشتر بپردازیم!

حالت اول: اجتناب

در حالت قاطعیت پایین و همکاری کم، حالت «اجتناب» قرار دارد. همانطور که به نظر می رسد، این شامل پرهیز کامل از درگیری است. فرد به صورت ارگانیک وضعیت را تماشا می کند و سعی می کند از درگیر شدن مستقیم خودداری کند. این رویکرد منفعل روش معمولی است که در زندگی روزمره خود بیش از هر زمان دیگری شاهد آن هستیم. بسیاری از افراد فقط می‌خواهند از درگیری اجتناب کنند، که مطمئناً درست است، اما همچنین می‌تواند راهی بسیار سمی برای رسیدگی به مسائل باشد. اگر همه از تعارض اجتناب کنند، کسب و کار شکست خواهد خورد.

گاهی اوقات اجتناب یکی از بهترین اقدامات است. شاید یک انفجار بزرگ در کار رخ داده است و طرفین درگیر باید برای مدتی استراحت کرده و روی وظایف خود تمرکز می کنند. شاید موضوع بسیار جزئی یا اولویت پایین داشته باشد و افراد باید بر نگرانی های مهمتر تمرکز کنند. 

افراد در این شرایط ناخودآگاه تجزیه و تحلیل هزینه و فایده را انجام می دهند و تعیین می کنند که آیا جنبه های منفی بالقوه درگیر شدن در بحث بیشتر است یا سود و فایده آن. بیشتر افراد طبیعتاً از این رویکرد را انتخاب می کنند، اما اگر یک کارمند یا کارفرما باید برای منافع کسب و کار یا معیشت خود مستقیما درگیر این روش شود، به آنها توصیه می کنیم که از این گزینه به عنوان آخرین راه حل استفاده کنند.

مثال ها:

• شخصی در محل کار با کسی در مورد موضوعی صحبت می کند و نفر مقابل بحث را عوض می کند و یا محل را ترک می کند.
• مدیری که همیشه از موضوع تنبیه کارکنان خود اجتناب می کند، ممکن است موضوع را تغییر دهد یا سعی کند به طور کلی از صحبت کردن در مورد آن اجتناب کند. 

 

حالت دوم: انطباق

این حالت زمانی رخ می دهد که قاطعیت پایین و سازگاری و همکاری بالا است. این حالت مستلزم موافقت با رقیب / افراد دیگر و تسلیم شدن در برابر موضع آنها است. گاهی اوقات ما باید کوتاه بیاییم و بپذیریم که باید راه خود را تغییر دهیم یا تسلیم طرف های دیگر شویم. برخلاف اجتناب، این حالت تعارض را تأیید می کند و به تنش پایان می دهد. این تصمیم زمانی مفید است که شما مستقیماً درگیر تعارض هستید، اما نمی‌خواهید با این موقعیت کنار بیایید.

به خاطر داشته باشید که فردی که این استراتژی را انتخاب می‌کند، ممکن است شهرت یا موقعیت خود را از دست بدهد. اگر موقعیت شما قوی است و چیزهای زیادی برای از دست دادن دارید در استفاده از این استراتژی بسیار مراقب باشید.

مثال ها:

• اگر یک همکار به دلیل شرایط اجتناب ناپذیر برای جلوگیری از اخراج یا ترک کار، موافقت می کند که شیفت خود را حتی با فردی که مایل به همکاری با وی نیست، پوشش دهد.
• اگر پروژه ای نیاز به تکمیل داشته باشد، ممکن است هر کاری که لازم است انجام دهند تا این اتفاق بیفتد.

 

حالت سوم: رقابتی

قاطعیت بالا و سازش (همکاری) کم، حالت کلاسیک رقابت است. مطمئناً محل کار پر از افراد رقیب است، اما در زمینه حل تعارض، رقابت به این معناست که افراد آشکارا علیه طرف مقابل مخالف هستند و مستقیماً سعی می کنند ثابت کنند که راه آنها درست است. این روش برای مسائل فوری یا موقعیت‌هایی که باید اقتدار خود را ابراز کنید و یا می‌دانید حق با شماست مناسب است اما خطرات زیادی در پی دارد. اگر اختیار دارید و این یک وضعیت اضطراری است، دریغ نکنید که دیگران را به مسیر مورد نظر خود هدایت کنید.

فقط در مورد به کارگیری بیش از حد این استراتژی مراقب باشید زیرا می تواند منجر به ضربه بزرگ شود. هرچه رقابتی‌تر باشید، احتمال اینکه افراد در آینده با شما کار کنند کمتر می‌شود و تا آنجا که ممکن است شما را از حلقه ارتباطات خود دور خواهند کرد. اگر سطح تهدید خود را بیش از حد بیهوده بالا ببرید، افراد ممکن است شهرت یا حتی معیشت شما را هدف قرار دهند. مطمئن باشید که استدلال شما قوی است.

مثال ها:

• کسی ترجیح می دهد به درستی عمل کند تا کار درست را انجام دهد! این نوع افراد ممکن است بخواهند فقط در بحث پیروز شوند!
• یک فرد نسبت به عقاید یا نظرات خود بیش از حد تدافعی است و در هنگام مواجهه با مخالفت ها یا اختلاف نظرها، برافروخته می شود.

 

حالت چهارم: همکاری

قاطعیت بالا و همکاری و سازش بالا. اینجاست نقطه شکل گیری همکاری است. به طور خلاصه، حالت همکاری به شما این امکان را می دهد که نکات رقیب خود را تأیید کنید و برای توافق وقت بگذارید. در واقع این مدل بسیار وقت گیر و نیاز مند تخصیص منابع است، اما اگر هر دو طرف نقاط قوت خوبی داشته باشند و به دنبال برنده-بازنده کردن خود و دیگری نباشند  می تواند راهی عالی برای دستیابی به یک هدف باشد. اگرچه این استراتژی موجب  همکاری و ایجاد اتفاقات خوب می شود اما می تواند منابع شرکت و فرد را تحت تاثیر قرار دهد و همه چیز را با کندی مواجه کند. معمولاً راه درستی است، اما همیشه کاربرد ندارد.

می تواند خلاقیت زیادی را تولید کند. در این مسیر قاطع باشید اما بر همکاری مسلط نباشید وگرنه فایده ای ندارد. همچنین مهم است که این سوال را مطرح کنید که آیا باید با کسی که به او اعتماد ندارید همکاری کنید – برای مثال، ممکن است این روند هزینه شما افزایش دهد یا موجب از دست رفتن ایده های شما شود. اگر درجه قاطعیت شما کمتر از طرف مقابل است با احتیاط این استراتژی را به کار ببرید.

مثال:

• اگر فردی با کار زیاد مواجه شود، موضوع را با کارفرمای خود در میان می گذارد و به جای استعفا، سعی می کند راه وسطی پیدا کند.

 

حالت پنجم: سازش

این حالت در مرکز مدل تعارض توماس کیلمن قرار دارد. سازش به معنای این است که تا حدودی قاطعیت و همکاری وجود دارد ( از دست دادن بسیاری از زمینه ها و به دست آوردن اندکی). جمله «یک مصالحه خوب هیچ کس را کاملاً راضی نمی کند» درست است.

همکاری در اکثر مواقع یک انتخاب سخت است (مگر اینکه احساس فوریت وجود داشته باشد) زیرا زمان زیادی را باید صرف یافتن پاسخ درست خواهد کرد.

در دراز مدت سازش می تواند منجر به درگیری‌های اضافی شود، اما در این مدت این فرصت را می دهد که یک باند کمکی برای رهایی از وضعیت موجود ایجاد کنید. 

به طور کلی، سازش اغلب برای حل تعارضات داغ و فوری استفاده می‌شود، اما افراد را به طور کامل خرسند و راضی نمی کند. این یک راه حل روزمره است که معمولا همه از آن استفاده می کنند. عادت نکنید که همیشه سازش کنید، زیرا همکاری بسیار سودمندتر است.

مثال ها:

• دو شرکت ممکن است برای تصاحب بازار  به شکل موقت در بازاریابی و تبلیغات با هم همکاری کنند.

کدام حالت حل تعارض توماس کیلمن بهترین عملکرد را دارد؟

هیچ وضعیت قاطعی وجود ندارد. هر حالت نقاط قوت و ضعف خود را دارد و در شرایط خاص یک انتخاب بهتر از دیگر انتخاب ها خواهد بود. در اینجا به موارد زیادی باید توجه کنید از جمله:

ویژگی های شخصیتی افراد درگیر (شما، رقبایتان، مدیران، مشتریان، سایر کارمندان و غیره): برخی افراد به ناسازگاری پاسخ خوبی می دهند، اما برخی دیگر این کار را نمی کنند. برخی از افراد اصلاً نمی توانند بپدیرند که مخالف دارند و با بعد قاطعیت دست و پنجه نرم می کنند. دیگران ممکن است فقط از موقعیت ها اجتناب کنند و شما را مجبور کنند که رویکرد قاطعانه تری برای حل تعارض داشته باشید. موقعیت‌های بسیار زیادی وجود دارد و هیچ مدیری نمی‌تواند در پیش‌بینی شخصیت همه افرادبه شکل بی‌نقص عمل کند.

موقعیت سلسله مراتبی شما: قدرت بیشتر به معنای نفوذ بیشتر و پاسخگویی بیشتر به تمایلات قاطعانه است و بالعکس.

خود مشکل: اگر احساس فوریت وجود دارد، باید قاطعانه‌تر عمل کنید تا مطمئن شوید که مشکل سریع‌تر حل می‌شود. اگر مشکل بزرگ نیست، ممکن است بخواهید به طور کامل از آن اجتناب کنید.

روابط بین فردی: اگر رابطه قوی با طرف دیگر تعارض دارید، ممکن است بخواهید راه حل همکاری بیشتری را انتخاب کنید. اگر آنها یک رقیب بسیار نامطلوب هستند، ممکن است بخواهید کمتر همکاری کنید. حتی با این حال، شاید بتوانید درگیری را به عنوان فرصتی برای اصلاح روابط ا یا جلب اعتماد رقیب در نظر بگیرید، بنابراین ممکن است بخواهید در نهایت همکاری داشته باشید. حتی هوش مصنوعی نیز نمی تواند حالت مناسب را برای استفاده در همه شرایط به درستی تعیین کند.

نتیجه گیری و راهنمایی اضافی

محل کار جنگل پیچیده ای از موقعیت های چسبنده است، و این مدل تضاد به سادگی ابزاری است برای کمک به سازماندهی ایده ها و ارائه یک برنامه بازی برای گذر از آن. مانند همه ابزارها، این ابزار بی‌اشتباه نیست.

برای برگزاری کارگاه‌های اموزش مهارت نرم و توسعه فردی با چالش آکادمی در ارتباط باشد.