چگونه در بحران تصمیم بگیریم؟ تصمیمگیری تحت عدم قطعیت و فشار زمانی
وقتی همهچیز آرام است، تصمیمگیری شبیه حل یک معادله منطقی است؛
اما در بحران، فشار زمان، استرس، دادههای ناقص و پیامدهای سنگین، تصمیمگیری را به یکی از سختترین کارهای مدیریتی تبدیل میکند.
اینجا است که مهارت تصمیمگیری تحت عدم قطعیت و فشار زمانی حیاتی میشود.
این مقاله پنجمین بخش از «سری حل مسئله و تصمیمگیری» در چالش آکادمی است.
در کنار این مطلب، مطالعه دو مقاله
«تکنیکهای تصمیمگیری حرفهای برای مدیران»
و
«تفکر نقادانه در حل مسئله و تصمیمگیری»
به شما تصویر جامعتری از جعبهابزار تصمیمگیری میدهد.
ویژگیهای تصمیمگیری در شرایط بحران
تصمیمگیری در بحران چند ویژگی کلیدی دارد که آن را از شرایط عادی متمایز میکند:
- فشار زمانی: باید در زمانی کوتاه تصمیم بگیرید، حتی اگر اطلاعات کامل نباشد.
- عدم قطعیت و ابهام: هم دادهها ناقصاند، هم آینده بهسختی قابل پیشبینی است.
- پیامدهای سنگین: اشتباه میتواند هزینههای مالی، انسانی یا اعتباری جدی داشته باشد.
- بار هیجانی بالا: استرس، ترس، خشم و نگرانی بر قضاوت اثر میگذارند.
ترکیب این عوامل باعث میشود مغز بهطور طبیعی به الگوهای دفاعی (مثل تصمیمگیری شتابزده یا تعویق تصمیم) پناه ببرد.
آگاهی و تمرین، تنها راه کنترل نسبی این واکنشهاست.
دو رویکرد کلی: تحلیلی در مقابل طبیعی (Naturalistic)
در ادبیات علمی، دو رویکرد اصلی برای تصمیمگیری در موقعیتهای واقعی مطرح است:
- رویکرد تحلیلی: مقایسه سیستماتیک گزینهها با ابزارهایی مثل ماتریس تصمیم، درخت تصمیم و تحلیل ریسک.
- رویکرد طبیعی (Naturalistic): تکیه بر تجربه، الگوهای ذهنی و تشخیص سریع الگوی موقعیت (Recognition-Primed Decision).
در بحرانهای واقعی، مخصوصاً برای مدیران باتجربه، ترکیبی از این دو در عمل بهکار میرود:
«تشخیص سریع» برای انتخاب مسیر کلی، و «تحلیل کافی» برای اجتناب از خطاهای فاجعهبار.
اینجاست که تمرین قبلی با مدلهای حل مسئله – مانند آنچه در
مقاله ۷ مدل جهانی حل مسئله
مطرح شد – ارزش خود را نشان میدهد.
چارچوب ساده برای تصمیمگیری در بحران
برای اینکه در بحران «فلج تصمیم» نشویم، داشتن یک چارچوب ساده و تکرارشونده ضروری است.
یک الگوی چهارمرحلهای عملی میتواند این باشد:
- ۱. توقف کوتاه (Pause): چند دقیقه مکث آگاهانه برای کاهش واکنشهای کاملاً هیجانی.
- ۲. به تصویر کشیدن سریع وضعیت (Scan): پاسخ به سه سؤال: چه خبر است؟ چه چیزی قطعی است؟ چه چیزهایی نامعلوم است؟
- ۳. طراحی سناریوهای کلیدی (Scenario): حداقل دو–سه سناریوی محتمل و پیامدهای هر کدام.
- ۴. انتخاب و اقدام (Decide & Act): انتخاب بهترین گزینه قابلاجرا و تعریف گامهای فوری.
این ساختار ساده را میتوان در کنار ابزارهایی مثل درخت تصمیم یا ماتریس ریسک بهکار گرفت
تا تصمیم هم «سریع» باشد و هم تا حد امکان «فکرشده».
چگونه با دادههای ناقص تصمیم بگیریم؟
در بحران، منتظر ماندن برای «اطلاعات کامل» یعنی از دست دادن زمان طلایی.
یکی از مهارتهای کلیدی مدیران، تشخیص این است که:
«الان به چند درصد قطعیت نیاز دارم تا اقدام کنم؟»
چند اصل کاربردی:
- بین «نیاز به دقت» و «نیاز به سرعت» تعادل برقرار کنید؛ نه هر اطلاعاتی، نه هیچ اطلاعاتی.
- یک حد آستانه برای اقدام تعیین کنید (مثلاً «اگر ۶۰–۷۰٪ مطمئن شدیم، حرکت میکنیم»).
- تصمیم را بهصورت «چکپوینتدار» طراحی کنید؛ یعنی نقاطی برای بازنگری و اصلاح مسیر مشخص کنید.
این منطق با چرخههای کوچک آزمایشی که در مدلهای علمی حل مسئله و در
بازیها و سناریوهای حل مسئله برای تیمهای سازمانی
استفاده میشود، کاملاً همخوان است.
مدیریت سوگیریها و دامهای ذهنی در بحران
تحت فشار، مغز برای صرفهجویی در زمان و انرژی بیشتر به میانبرهای ذهنی (Heuristics) تکیه میکند؛
این میانبرها گاهی مفیدند، اما میتوانند به سوگیریهای خطرناک منجر شوند.
چند سوگیری مهم در تصمیمگیری تحت فشار:
- سوگیری تأیید: دیدن فقط اطلاعاتی که فرضیه اولیه ما را تأیید میکند.
- لنگر ذهنی: قفل شدن روی اولین عدد/برآورد و تنظیمنکردن کافی آن.
- action bias: تمایل به «هر اقدامی» فقط برای کاهش اضطراب، حتی اگر فکر نشده باشد.
- سوگیری خوشبینی/بدبینی افراطی: دستکم گرفتن یا بزرگنمایی احتمال بدترین سناریو.
آگاهی از این دامها و استفاده از چکلیستهای تفکر نقادانه – همانطور که در مقاله تفکر نقادانه مطرح شده – کمک میکند تصمیمها متعادلتر شوند.
نقش تیم هسته بحران (Crisis Cell) در بهتر شدن تصمیمها
در بسیاری از سازمانها، تصمیمگیری در بحران به چند نفر محدود میشود که زیر فشار شدید هستند.
تشکیل یک «تیم هسته بحران» با نقشهای واضح، کیفیت تصمیمها را بهطور جدی بهتر میکند:
- یک نفر مسئول تصویر بزرگ و اولویتبندی سناریوها.
- یک نفر مسئول داده و اطلاعات (چه چیزی را میدانیم/نمیدانیم).
- یک نفر مسئول ارتباطات (با ذینفعان داخلی و بیرونی).
- یک نفر مسئول پیگیری اجرا و چکپوینتها.
این ساختار بهویژه وقتی مؤثر است که فرهنگ حل مسئله و تصمیمگیری در سازمان از قبل شکل گرفته باشد؛
چیزی که در مقاله «چگونه فرهنگ حل مسئله و تصمیمگیری حرفهای در سازمان بسازیم؟» به آن پرداختهایم.
مدیریت هیجان و تمرکز در لحظه تصمیم
کیفیت تصمیم فقط به «فکر» وابسته نیست، به «وضعیت هیجانی» تصمیمگیر هم بستگی دارد.
مهارتهایی مانند خودآگاهی هیجانی، تنظیم هیجان و مدیریت استرس – که در کارگاههای
هوش هیجانی و مدیریت خشم و استرس چالش آکادمی آموزش داده میشوند – در لحظه بحران بهطور مستقیم روی تصمیمگیری اثر میگذارند.
چند تکنیک ساده اما مؤثر:
- چند نفس عمیق و کند قبل از اعلام تصمیمهای مهم.
- نامگذاری احساس («الان مضطرب/عصبانیام») برای کاهش شدت آن.
- تفکیک «واقعیت» از «تفسیر» در گفتوگوهای تیمی (همان تکنیکی که در مقاله حل مسئله چیست؟ مطرح شد).
بازنگری بعد از بحران: تبدیل تصمیمها به یادگیری
بهترین سازمانها بعد از هر بحران، فقط به «نتیجه» نگاه نمیکنند، بلکه به «فرآیند تصمیمگیری» هم برمیگردند:
چه چیزی را خوب انجام دادیم؟ کجا گرفتار سوگیری شدیم؟ چه اطلاعاتی را دیر بهدست آوردیم؟
این بازنگری میتواند با یک قالب ساده انجام شود:
- سه تصمیم مهم که گرفتیم چه بود؟
- در هر تصمیم، چه چیزهایی در کنترل ما بود و چه چیزهایی نبود؟
- اگر دوباره در چنین موقعیتی قرار بگیریم، چه چیزی را متفاوت انجام میدهیم؟
چنین بازنگریهایی، مواد اولیه مقاله بازیها و سناریوهای حل مسئله برای تیمهای سازمانی هم هستند؛ چون میتوان آنها را به سناریوهای تمرینی تبدیل کرد.
اگر میخواهید تیم شما برای بحران آمادهتر شود
تصمیمگیری در بحران مهارتی نیست که فقط با خواندن مقاله شکل بگیرد؛
نیاز به تمرین در شرایط شبیهسازیشده، سناریوهای واقعی و بازخورد دارد.
در کارگاه حلمسئله و تصمیمگیری چالش آکادمی بخشی از زمان کارگاه به تمرین تصمیمگیری تحت فشار زمانی و عدم قطعیت اختصاص دارد.
کارگاه تصمیمگیری در شرایط بحران
اگر میخواهید مدیران و سرپرستان شما در شرایط فشار، تصمیمهایی سنجیدهتر و شفافتر بگیرند
و از دامهای ذهنی و هیجانی بحران آگاه باشند، میتوانید از کارگاه تعاملی
«حلمسئله و تصمیمگیری» چالش آکادمی استفاده کنید که بخشی از آن به تمرین تصمیمگیری در بحران اختصاص دارد.
نظر دهید