خطاهای شناختی در عصر کار ترکیبی؛ ادراک عملکرد، اعتماد و فرسودگی تصمیمگیری
کار ترکیبی (Hybrid Work) دیگر یک استثناء نیست؛ بسیاری از سازمانها ترکیبی از حضور در دفتر، دورکاری و همکاریهای پروژهمحور را تجربه میکنند. این مدل کار، فرصتهایی برای انعطاف و تمرکز بیشتر ایجاد کرده، اما همزمان میدان جدیدی برای فعال شدن خطاهای شناختی در ذهن رهبران و اعضای تیم فراهم کرده است.
در این مقاله به این میپردازیم که در محیطهای ترکیبی، کدام خطاهای شناختی بیشتر فعال میشوند، چگونه بر ارزیابی عملکرد، اعتماد، ارتباطات و رفاه روانی اثر میگذارند و چه مداخلاتی میتواند این اثرها را مدیریت و خنثی کند.
کار ترکیبی و تغییر میدان قضاوت
در کار ترکیبی، بخش قابلتوجهی از سیگنالهایی که رهبران و همکاران برای قضاوت درباره تعهد، عملکرد و همکاری استفاده میکردند، یا حذف شده یا شکل جدیدی پیدا کرده است؛ دیگر خبری از حضور فیزیکی مداوم، گفتوگوهای راهرو و دیده شدن دائمی در دفتر نیست.
این تغییر باعث میشود ذهن برای پر کردن خلأ اطلاعاتی، بیشتر به میانبرهای ذهنی، برداشتهای سریع و تصورات خودساخته تکیه کند؛ جایی که خطاهایی مانند بایاس حضور، بایاس دسترسپذیری، اثر هالهای و خطای اسنادی بهراحتی فعال میشوند.
بایاس حضور (Proximity Bias)؛ دیدهشدن بهجای عملکرد
بایاس حضور یعنی تمایل ناآگاهانه رهبران و همکاران به اینکه به کسانی که بیشتر «در اطراف» دیده میشوند – چه در دفتر و چه در جلسات آنلاین همزمان – وزن بیشتری بدهند؛ در تصمیمهایی مانند ارزیابی عملکرد، ارتقا، تخصیص فرصتها و دعوت به پروژههای مهم.
در عمل، این بایاس میتواند به ایجاد یک «نیروی دورکار درجه دو» منجر شود؛ کسانی که بهخاطر حضور کمتر در دفتر یا جلسات ویدئویی، کمتر در ذهن مدیران هستند، کمتر بازخورد و فرصت رشد میگیرند و در چرخهای از نادیدهگرفتهشدن قرار میگیرند، حتی اگر خروجی کارشان عالی باشد.
بایاس دسترسپذیری و اثر کانال ارتباطی
در محیطهای ترکیبی، بخشی از تعاملات به گفتوگوهای غیررسمی در دفتر منتقل میشود و بخشی در کانالهای دیجیتال؛ افرادی که بیشتر در دسترس و قابل مشاهدهاند (مثلاً همیشه آنلاین در چت، یا هممحلی با مدیر) بیشتر در ذهن میمانند و نقش پررنگتری در روایتهای تیم پیدا میکنند.
این وضعیت باعث میشود که دادههای «قابل مشاهدهتر» – مانند مشارکت زنده در جلسات یا پاسخگویی سریع به پیامها – بیش از دادههای کمقابل مشاهدهتر – مانند کار عمیق، تحلیل، طراحی و تحویل خروجی با کیفیت – در قضاوتها وزن بگیرند؛ در حالیکه ارزش واقعی کار لزوماً با این سیگنالها برابر نیست.
اثر هالهای، شباهتطلبی و عدالت در فرصتها
در کار ترکیبی، اثر هالهای میتواند حول ویژگیهایی مانند سبک ارتباط دیجیتال، راحتی در استفاده از ابزارهای آنلاین یا حتی تنظیمات تصویر و صدا در جلسات ویدئویی شکل بگیرد؛ افرادی که در این فضاها «خوشبیانتر» بهنظر میرسند، ممکن است بهطور کلی شایستهتر و حرفهایتر درک شوند.
بایاس شباهتطلبی (Affinity Bias) نیز میتواند باعث شود رهبران با کسانی که از نظر سبک کار، محل زندگی، برنامه روزانه یا حتی ترجیح حضور در دفتر به خودشان شبیهاند، ارتباط عمیقتری برقرار کنند و ناخواسته فرصتهای بیشتری به آنها بدهند؛ در نتیجه، شکافهای پنهان در عدالت و احساس تعلق ایجاد میشود.
خطاهای اسنادی در تفسیر رفتارهای دورکار
وقتی همکاری را در دفتر میبینیم، عوامل محیطی بیشتری را برای رفتار او در نظر میگیریم؛ اما در محیط دورکار، تأخیر در پاسخگویی، خاموش بودن دوربین یا کاهش مشارکت ممکن است سریعتر به ویژگیهای شخصی نسبت داده شود؛ مثل «بیتعهدی»، «بیعلاقگی» یا «کمکاری».
این خطای اسنادی میتواند رابطه اعتماد را فرسوده کند؛ در حالیکه بسیاری از این رفتارها ممکن است ناشی از محدودیتهای فنی، شرایط خانه، تفاوت منطقه زمانی یا فشارهای نامرئی باشند. گفتوگوی شفاف و پرسیدن «چه چیزی پشت این رفتار است؟» بهجای قضاوت سریع، برای کاهش این خطا حیاتی است.
تأثیر خطاهای شناختی بر ارزیابی عملکرد و ارتقا
سیستمهای ارزیابی عملکرد اگر همچنان بر مشاهدات غیررسمی و برداشتهای کلی تکیه کنند، در محیط ترکیبی به شدت در معرض بایاس حضور، دسترسپذیری و هالهای قرار میگیرند؛ کارکنان حضوری و پررنگتر در ذهن مدیران، امتیاز بیشتری میگیرند و کارکنان دورکار، کمتر دیده میشوند.
برای کاهش این اثر، سازمانها نیاز دارند شاخصهای روشن، مبتنی بر خروجی و قابلاندازهگیری تعریف کنند، از بازخورد ۳۶۰ درجه (همکاران، مشتریان داخلی، ذینفعان) استفاده کنند و فرایند ارزیابی را تا حد امکان به داده و شواهد مستند گره بزنند، نه صرفاً به برداشت مدیر مستقیم.
ارتباطات دیجیتال، سوءبرداشت و بایاسهای عاطفی
در ارتباطات دیجیتال، بخشی از نشانههای غیرکلامی مانند لحن، زبان بدن و زمینه مشترک از بین میرود؛ در نتیجه، پیامها بیشتر تحت تأثیر حالت هیجانی لحظهای دریافتکننده تفسیر میشوند و بایاسهای عاطفی، سوءبرداشتها را تشدید میکنند.
پیام کوتاه یا ایمیلی خنثی ممکن است سرد یا تهاجمی تعبیر شود؛ سکوت یا عدم پاسخگویی سریع، بهعنوان بیاحترامی یا بیعلاقگی خوانده شود. تعیین قواعد روشن ارتباطی، استفاده از کانال مناسب برای موضوعات حساس و تمرین «سوءبرداشت نکردن سریع» میتواند بخشی از این خطر را کاهش دهد.
فرسودگی تصمیمگیری در محیطهای همیشهآنلاین
کار ترکیبی اغلب به معنای توزیع تصمیمها در کانالها و زمانهای مختلف است؛ از پیامهای لحظهای گرفته تا جلسات کوتاه و طولانی. تعدد کانالها و درخواستهای کوچک مکرر برای تصمیمگیری، میتواند به فرسودگی تصمیمگیری منجر شود؛ وضعیتی که در آن کیفیت قضاوت بهتدریج افت میکند.
در چنین شرایطی، ذهن برای صرفهجویی در انرژی به میانبرهای سادهتر، بلهگفتنهای سریع، تأیید تصمیمهای قبلی و اجتناب از تفکر عمیق پناه میبرد؛ که همه اینها بستر مناسبی برای فعال شدن بایاسها در تصمیمهای کوچک و بزرگ روزانه است.
طراحی آگاهانه تجربه کار ترکیبی برای کاهش بایاسها
برای مدیریت خطاهای شناختی در عصر کار ترکیبی، لازم است تجربه کار – از الگوی حضور در دفتر گرفته تا زمانبندی جلسات، استفاده از کانالهای ارتباطی و شیوه ارزیابی عملکرد – آگاهانه طراحی شود، نه اینکه صرفاً به شکل خودبهخودی و واکنشی شکل بگیرد.
این طراحی میتواند شامل سیاستهای روشن برای ترکیب حضور و دورکاری، تعریف «لحظات مشترک تیمی» که همه بهطور برابر در آن مشارکت دارند، قواعد شفاف برای ارتباطات و در دسترس بودن، و استفاده نظاممند از ابزارهای مستندسازی و همزمان/ناهمزمان باشد.
شفافسازی انتظارات، مرزها و هنجارهای تیمی
بسیاری از سوءبرداشتها و بایاسها در کار ترکیبی، حاصل انتظارات نانوشته و هنجارهای مبهم است؛ اینکه «کی باید آنلاین باشد»، «چه چیزی جواب سریع میخواهد»، «استفاده از دوربین چه معنایی دارد» و «سکوت به چه معناست» اگر روشن نشود، هر فرد آن را براساس ذهنیت خود تفسیر میکند.
گفتوگوهای صریح تیمی درباره این هنجارها، تدوین توافقهای تیمی (Team Agreements) و بازبینی دورهای آنها، میتواند ذهنیتهای متفاوت را به سطح بیاورد و از تبدیلشدن آنها به بایاسهای خاموش در ارزیابی و اعتماد جلوگیری کند.
نقش رهبری در ساختن اعتماد و عدالت در کار ترکیبی
رهبران در کار ترکیبی باید دو نقش را همزمان ایفا کنند: معمار سیستم (کسی که ساختارها، شاخصها و فرایندها را بهگونهای طراحی میکند که بایاسها کاهش یابند) و الگوی رفتاری (کسی که در قضاوتهای روزمره خود، آگاهانه با بایاسها مقابله میکند).
این یعنی رهبر در عمل نشان دهد که خروجی مهمتر از حضور است، بهطور فعال با اعضای دورکار ارتباط برقرار کند، بازخورد و شناسایی تلاشها را بهطور عادلانه توزیع کند و وقتی خطاهای شناختی در تصمیمها شناسایی میشوند، آنها را فرصتی برای یادگیری جمعی بداند نه منبع شرمساری.
پیوند کار ترکیبی، تفویض اختیار و معماری تصمیم
در عصر کار ترکیبی، تفویض اختیار بدون شفافیت در حقوق تصمیمگیری و بدون معماری مشخص تصمیم، میتواند بایاسها را تشدید کند؛ افراد نزدیکتر به مرکز قدرت تصمیمهای بیشتری میگیرند و سایرین بیشتر در حاشیه میمانند.
سری مقالات تفویض اختیار و معماری تصمیم در چالش آکادمی – از جمله «تفویض اختیار در رهبری معاصر» و «معماری تصمیمگیری در سازمان؛ طراحی سیستمهایی مقاوم در برابر خطاهای شناختی» – به شما کمک میکنند تا در کنار مدیریت بایاسها، ساختاری شفاف و منصفانه برای تصمیمگیری در محیطهای ترکیبی طراحی کنید.
نتیجهگیری مدیریتی؛ ساختن محیطهای ترکیبی منصفانه و آگاه
کار ترکیبی اگر بدون توجه به خطاهای شناختی اجرا شود، میتواند شکافهای جدیدی در عدالت، فرصت و احساس تعلق ایجاد کند؛ اما اگر رهبران و سازمانها این بایاسها را بشناسند و برای آنها طراحی کنند، میتوانند محیطی بسازند که هم منعطف است، هم دادهمحور و هم منصفانه.
ترکیب شفافیت در انتظارات، شاخصهای مبتنی بر خروجی، طراحی آگاهانه ارتباطات، و رهبری هوشیار نسبت به بایاسها، میتواند کار ترکیبی را از یک «مسئله مدیریت بحران» به «مزیت رقابتی» در جذب، حفظ و توانمندسازی استعدادها تبدیل کند.
طراحی کار ترکیبی عادلانه و مقاوم در برابر خطاهای شناختی
اگر میخواهید مدل کار ترکیبی در سازمان شما نه منبع بیعدالتی و سوءبرداشت، بلکه بستری برای اعتماد، عملکرد بالا و تصمیمگیری هوشمندانه باشد، میتوانید از کارگاهها و برنامههای تخصصی چالش آکادمی در حوزه رهبری، کار ترکیبی و طراحی سیستمهای تصمیمگیری استفاده کنید.
منابع (Selected References)
- Top 5 Cognitive Biases That You Need to Tackle to Manage Your WFH Team.
- 5 Cognitive Biases to Conquer in Remote Work.
- 4 Cognitive Biases that are Tripping up Hybrid Business.
- The Psychology of Managing a Hybrid Team at Work.
- Proximity Bias in the Workplace? 96% of Executives Notice In-Office Advantage.
- Beating Proximity Bias with Performance Management.
- The Cognitive Bias that Could Be Tripping Up Hybrid Team Leaders.
- Tech Troubles, Urgency Bias, Bad Communication
نظر دهید