خطاهای شناختی کلیدی در تصمیمهای رهبری؛ تأییدگرایی، لنگرگیری، اعتمادبهنفس افراطی و فراتر از آن
رهبران و مدیران هر روز دهها تصمیم کوچک و بزرگ میگیرند؛ از استخدام و ارتقا گرفته تا انتخاب استراتژی و تخصیص منابع. با وجود تجربه و دانش، این تصمیمها بهطور سیستماتیک تحت تأثیر خطاهای شناختی قرار میگیرند؛ الگوهایی تکرارشونده که قضاوت را منحرف میکنند، بدون اینکه لزوماً متوجه آن باشیم.
این مقاله بر معرفی و توضیح چند خطای شناختی مهم تمرکز دارد که در تصمیمهای رهبری بیشترین اثر را دارند؛ همراه با مثالهای مدیریتی و پیشنهادهایی برای کاهش اثر هرکدام در عمل.
بایاس تأیید (Confirmation Bias)
بایاس تأیید یعنی تمایل ذهن به جستوجو، تفسیر و یادآوری اطلاعاتی که باورها، فرضها و تصمیمهای قبلی ما را تأیید میکند و نادیدهگرفتن یا کماهمیت دانستن اطلاعاتی که با آنها ناسازگار است.
در رهبری، این بایاس زمانی دیده میشود که مدیر از قبل به یک استراتژی، فرد یا راهحل باور پیدا کرده و در جلسات، فقط شواهد حامی آن را میشنود و نقدها را «بدبینی» یا «مقاومت بیدلیل» مینامد؛ نتیجه، ادامهدادن مسیرهای اشتباه و از دست رفتن فرصتهای نوآوری است.
برای کاهش بایاس تأیید، رهبران میتوانند بهطور آگاهانه از خود و دیگران بپرسند: «چه چیزی ممکن است اشتباه بودن این تصمیم را نشان دهد؟» و در فرآیند تصمیمگیری نقش «وکالت شیطان» را رسمی کنند تا کسی وظیفه داشته باشد عمداً زاویه مخالف را نمایندگی کند.
بایاس لنگرگیری (Anchoring Bias)
لنگرگیری زمانی رخ میدهد که ذهن به اولین عدد، اطلاعات یا برداشت در مورد یک موضوع میچسبد و تمام قضاوتهای بعدی را حول همان «لنگر» تنظیم میکند، حتی اگر آن لنگر تصادفی یا ناقص باشد.
در تصمیمهای رهبری، مثال کلاسیک لنگرگیری در بودجهریزی، مذاکره و هدفگذاری دیده میشود؛ عدد اولیهای که در جلسه مطرح میشود، اغلب هرچند غیرواقعبینانه، به نقطه مرجع تبدیل میشود و مذاکره حول آن میچرخد. یا عملکرد یک فرد براساس برداشت اولیه مدیر «برچسب» میخورد و شواهد بعدی حول همان برداشت تفسیر میشود.
برای کاهش اثر لنگرگیری، میتوان قبل از شنیدن عدد یا پیشنهاد دیگران، محدودههای مستقل و مبتنی بر داده برای خود تعریف کرد، از چند منبع مستقل تخمین گرفت و در جلسات، ارائه چند سناریو را بهجای یک عدد واحد تمرین کرد.
بایاس اعتمادبهنفس افراطی (Overconfidence Bias)
بایاس اعتمادبهنفس افراطی به تمایل رهبران برای برآورد بیشازحد دقت قضاوت، دقت پیشبینیها یا توانایی کنترل شرایط اشاره دارد؛ بهویژه در حوزههایی که قبلاً در آنها موفقیتی بهدست آوردهاند.
این بایاس میتواند به پذیرش ریسکهای بیشازحد، نادیدهگرفتن سناریوهای بدبینانه، و اعتماد زیاده از حد به استراتژیهای گذشته در محیطهای جدید منجر شود؛ نمونههای آن را میتوان در پروژههای توسعه محصول، سرمایهگذاریهای پرریسک و برنامههای تحول سازمانی مشاهده کرد.
راهکارهایی مانند استفاده از تحلیل سناریو، درخواست تخمینهای بازهای بهجای نقطهای، تفکیک نقش «تصمیمگیر» و «تحلیلگر» در برخی تصمیمهای حساس، و مستندسازی فرضها میتواند بخشی از اثر این بایاس را خنثی کند.
بایاس دسترسپذیری (Availability Bias)
بایاس دسترسپذیری زمانی رخ میدهد که رهبر به اطلاعاتی وزن بیشتری میدهد که راحتتر به ذهن میآید؛ معمولاً بهخاطر تازگی، شدت احساسی، یا روایتهای پررنگ، نه بهخاطر اهمیت واقعی آنها.
برای مثال، اگر آخرین پروژه نوآورانه سازمان شکست خورده باشد، ممکن است رهبر احتمال شکست پروژههای مشابه را بهطور ذهنی بیشازحد برآورد کند و نسبت به هر پیشنهاد مشابه مقاومت نشان دهد؛ یا یک حادثه رسانهای در صنعت، بیش از دادههای واقعی بازار بر تصمیم تأثیر بگذارد.
برای کاهش این بایاس، مفید است که رهبران علاوه بر نمونههای «بهیادماندنی»، به دادههای تاریخی، نمونههای خاموش (مواردی که رخ ندادهاند) و توزیع کامل رویدادها نگاه کنند و در جلسات، عمداً از تیم بخواهند مثالهای کمتر دیدهشده را هم مطرح کنند.
بایاس هزینه مغروق و تشدید تعهد (Sunk Cost & Escalation of Commitment)
بایاس هزینه مغروق زمانی رخ میدهد که رهبر بهجای توجه به منطق فعلی و آینده تصمیم، روی منابع، زمان، انرژی و اعتبار قبلاً صرفشده تمرکز میکند و فقط برای «توجیه گذشته» به مسیر ادامه میدهد؛ حتی وقتی شواهد نشان میدهد باید مسیر عوض شود.
تشدید تعهد، نسخه تیمی همین بایاس است؛ جایی که تیم و سازمان با وجود گزارشهای منفی، پروژهای را بهخاطر سرمایهگذاری قبلی ادامه میدهند، چون توقف آن از نظر سیاسی یا روانی سخت است؛ این وضعیت در بسیاری از طرحهای فناوری، تحول و سرمایهگذاری دیده میشود.
برای مقابله، میتوان نقاط «خروج از پیش تعریفشده» (Kill Criteria) برای پروژهها در نظر گرفت، ارزیابیها را به افراد کمتر درگیر در تصمیم اولیه سپرد، و در فرهنگ سازمانی، «توقف بهموقع» را بهعنوان یک رفتار حرفهای به رسمیت شناخت.
گروهفکری (Groupthink) و توهم اجماع
گروهفکری زمانی رخ میدهد که میل به حفظ هماهنگی ظاهری و اجتناب از تعارض، جای تحلیل انتقادی و طرح دیدگاههای متفاوت را میگیرد؛ در این حالت، تیم بهظاهر همنظر است، اما در واقع، بسیاری از اعضا نگرانیها و پرسشهای خود را مطرح نمیکنند.
این بایاس در تیمهای مدیریتی همگن، سلسلهمراتبی و تحت فشار زمانی بسیار شایع است؛ تصمیمهایی که در چنین شرایطی گرفته میشوند، اغلب ریسکهای پنهان و فرضهای نادیدهگرفتهشده زیادی دارند.
رهبران میتوانند با تشویق اختلاف نظر محترمانه، دعوت از صداهای متفاوت، رأیگیریهای ناشناس در برخی تصمیمها و جداکردن مرحله «تولید ایده» از «انتخاب ایده»، احتمال گروهفکری را کاهش دهند.
پیوند خطاهای شناختی با خودآگاهی و هوش هیجانی رهبر
برخی پژوهشها نشان میدهند که عناصر هوش هیجانی مانند خودآگاهی، خودتنظیمی و همدلی میتوانند در کاهش اثر بایاسها نقش حمایتی داشته باشند؛ رهبر خودآگاه احتمال بیشتری دارد که به محدودیتهای قضاوت خود اذعان کند و از دیگران کمک بگیرد.
در مقابل، رهبرانی که از نظر هیجانی کمتر خودآگاهند و در مدیریت هیجانات و غرور شخصی با چالش مواجهاند، بیشتر در معرض بایاسهایی مانند اعتمادبهنفس افراطی، تأییدگرایی و نادیدهگرفتن بازخوردهای ناخوشایند قرار میگیرند.
از شناخت بایاسها تا طراحی مداخله
شناخت فهرست بایاسها مفید است، اما کافی نیست؛ رهبران باید بر روی موقعیتهای کلیدی در سازمان که در آنها این بایاسها بیشترین اثر را دارند (مانند برنامهریزی استراتژیک، سرمایهگذاری، استخدام و ارتقا، ارزیابی عملکرد) تمرکز کنند و برای هرکدام، مداخلات مشخصی طراحی نمایند.
مقاله «معماری تصمیمگیری در سازمان؛ طراحی سیستمهایی مقاوم در برابر خطاهای شناختی» همین نگاه را در سطح سیستم و فرآیند دنبال میکند و نشان میدهد چگونه میتوان ابزارها، ساختارها و نقشها را به خدمت کاهش بایاسها گرفت.
پیوند با سری تفویض اختیار و کار ترکیبی
خطاهای شناختی با نحوه تفویض اختیار و سبک رهبری پیوند مستقیم دارند؛ برای مثال، در سبک رهبری تفویضی بدون ساختار، خطر اعتمادبهنفس افراطی در تیم و گروهفکری در تصمیمهای محلی بالا میرود، در حالی که رهبری توانمندساز و مشارکتی میتواند با ایجاد گفتوگوی انتقادی، بایاسها را بهتر مدیریت کند.
همینطور، در محیطهای کار ترکیبی، برخی بایاسها مانند دسترسپذیری و بایاس حضور (ترجیح کسانی که بیشتر دیده میشوند) شکل متفاوتی پیدا میکنند؛ این موضوع در مقاله «خطاهای شناختی در عصر کار ترکیبی» با جزئیات بیشتری بررسی شده است.
نتیجهگیری مدیریتی؛ تبدیل فهرست بایاسها به برنامه عمل
شناخت اسامی بایاسها فقط نقطه شروع است؛ ارزش واقعی زمانی ایجاد میشود که رهبران بتوانند این آگاهی را به گفتوگو در تیم، بازطراحی تصمیمهای مهم و ساختن فرهنگ بازخورد و سؤالپرسیدن تبدیل کنند.
تمرینهای سادهای مانند مرور تصمیمهای گذشته با عینک بایاسها، طراحی چکلیستهای ضدبایاس، و تعریف نقشهای مشخص برای طرح سؤالهای سخت در جلسات، میتواند بهتدریج استاندارد تصمیمگیری را در سازمان ارتقا دهد و خطاهای شناختی را از «نقاط کور خطرناک» به «فرصتهای یادگیری» بدل کند.
تبدیل آگاهی از خطاهای شناختی به مهارت تصمیمگیری رهبری
اگر میخواهید رهبران و مدیران سازمان شما خطاهای شناختی کلیدی را بشناسند، در تصمیمهای مهم آنها را مدیریت کنند و با استفاده از ابزارها و گفتوگوهای حرفهای، کیفیت تصمیمگیری را بالا ببرند، میتوانید از کارگاهها و برنامههای تخصصی چالش آکادمی در حوزه رهبری و تصمیمگیری بهره بگیرید.
منابع (Selected References)
- List of Cognitive Biases and Heuristics.
- 8 Types of Decision-Making Biases to Be Aware Of.
- 12 Types of Cognitive Bias That Influence Your Thinking.
- Cognitive Biases that Affect Strategic Planning: The Top 10.
- Psychology of Strategic Leadership: Biases & Emotions.
- Six Cognitive Biases That Affect Your Leadership.
- Dissecting the Leadership Mind: Cognitive Biases and Decision-Making.
- Cognitive Biases in Corporate Contexts.
- Cognitive Bias and Decision Making.
- The Impact of Cognitive Biases, Mental Models, and Mindsets on Leadership and Change in the Health System.
نظر دهید