Teaming یعنی چه و چه فرقی با تیم سنتی دارد؟

در مدل سنتی، تیم‌ها ثابت، نسبتاً پایدار و با فرصت کافی برای ساخت رابطه و عادت‌های مشترک تشکیل می‌شدند؛
اما در بسیاری از پروژه‌های امروز، افراد در ترکیب‌های موقت کنار هم قرار می‌گیرند تا مسئله‌ای جدید را برای اولین و شاید آخرین بار حل کنند. «Teaming» به این نوع کار تیمی روی هوا اشاره می‌کند: مثل یک بازی بسکتبال خیابانی که بازیکنان با هم تمرین طولانی‌مدت نداشته‌اند، اما باید در لحظه، نقش‌ها، قواعد و همکاری را بسازند.

برای اینکه چنین همکاری‌ای به هم نریزد، نیاز به اصولی وجود دارد که در مقاله کار تیمی عالی در عمل: چهار ستون تیم‌های موفق در سازمان‌های امروز به‌صورت پایه‌ای مطرح شد.

اصل اول: شفاف‌سازی سریع هدف و مرزها

در تیم‌های موقت، فرصت زیادی برای جلسات طولانی تعریف مأموریت وجود ندارد؛
رهبر باید بتواند در زمان کوتاه، هدف، خروجی مورد انتظار و مرزهای همکاری را به‌صورت بسیار شفاف تعریف کند.

• پاسخ به سه سوال در همان آغاز: «مسئله چیست؟»، «نتیجه موفق چه شکلی است؟»، «چه چیزهایی داخل و خارج از حوزه این تیم است؟».
• تقسیم مسئله به بخش‌های قابل‌اجرا (Volumes یا Workstreams) بر اساس میزان وابستگی متقابل بین کارها.
• تعیین مالکیت واضح برای هر بخش، تا در عین موقتی بودن، پاسخ‌گویی گم نشود.

این شفافیت هدف و مرزها، همان چیزی است که در تیم‌های با عملکرد بالا نیز به‌عنوان «جهت‌گیری قدرتمند و هم‌راستا» دیده می‌شود و در مقاله تیم‌های با عملکرد بالا: تکنیک‌های رهبری برای ساخت تیم‌های درجه‌یک به‌تفصیل توضیح داده شده است.

اصل دوم: طراحی هوشمندانه نقاط اتصال و هماهنگی

همه بخش‌های کار به یک اندازه نیاز به هماهنگی ندارند؛ در تیم‌های موقت، رهبر باید دقیقاً تشخیص دهد کجاها وابستگی متقابل بالاست و باید برای آن نقاط، سازوکارهای هماهنگی ویژه طراحی کند.

• شناسایی «گره‌های وابستگی» که بدون هماهنگی، ریسک دوباره‌کاری یا تضاد تصمیم‌ها در آن‌ها بالاست.
• برگزاری جلسات هماهنگی بین‌بخشی فقط برای افراد درگیر در این گره‌ها، نه تمام اعضای پروژه.
• استفاده از الگوهای ساده برای مشخص‌کردن وابستگی‌ها و تعاریف دست‌به‌دست‌کردن خروجی‌ها بین زیرتیم‌ها.

این نگاه شبکه‌ای به همکاری کمک می‌کند از دام‌هایی که در مقاله وقتی همکاری و کار تیمی شکست می‌خورد به‌عنوان «شبکه همکاری پیچیده یا ناکافی» مطرح شد، دور بمانیم.

اصل سوم: ساخت سریع اعتماد کاری و «امنیت روان‌شناختی حداقلی»

اعضای تیم‌های موقت فرصت زیادی برای شناخت عمیق شخصی ندارند؛ اما بدون حداقلی از اعتماد و امنیت روان‌شناختی، گفت‌وگوی واقعی درباره ریسک‌ها، اشتباهات و ابهام‌ها شکل نمی‌گیرد.

• شروع پروژه با یک گفت‌وگوی کوتاه درباره انتظارات، سبک کاری، نقاط قوت و نگرانی‌های هر نفر.
• تشویق آگاهانه «اعلام زودهنگام نگرانی‌ها» و «گفتن من نمی‌دانم» از سوی رهبر تیم، تا هنجار صحبت‌کردن شکل بگیرد.
• توجه به زبان بدن و نشانه‌های سکوت، به‌ویژه برای اعضایی که از فرهنگ‌ها یا واحدهای سازمانی متفاوت آمده‌اند.

این امنیت روان‌شناختی همان ستونی است که در مقاله کار تیمی عالی در عمل توضیح داده شد و در تیم‌های درجه‌یک به‌عنوان ترکیب اعتماد و پاسخ‌گویی به اوج می‌رسد.

اصل چهارم: ریتم کوتاه‌مدت برای تجربه–یادگیری–اصلاح

در تیم‌های موقت نمی‌توان منتظر «درس‌آموخته‌ها در پایان پروژه» ماند؛ باید ریتم‌های کوتاه‌مدت برای بازاندیشی و اصلاح در حین کار طراحی شود.

• جلسات کوتاه روزانه یا چندروزه برای مرور کار، شناسایی موانع و تصمیم‌های فوری.
• بازاندیشی‌های مختصر در پایان هر فاز (What went well / What can we improve) با تمرکز بر همکاری، نه فقط پیشرفت فنی.
• ثبت و اشتراک‌گذاری سریع درس‌آموخته‌ها تا تیم‌های بعدی نیز بتوانند از تجربه استفاده کنند (پیوند به مفهوم یادگیری سازمانی و کتاب «Teaming»).

این چرخه‌های کوتاه‌مدت با منطق «آزمایش‌های کوچک، یادگیری سریع» که در مقاله قواعد جدید کار تیمی در سازمان‌های چابک و داده‌محور معرفی شد، کاملاً هم‌سو است.

اصل پنجم: نقش رهبر به‌عنوان «معمار تعاملات»

در تیم‌های پایدار، بخشی از کار تیمی به‌مرور خودکار می‌شود؛ اما در تیم‌های موقت، رهبر باید به‌صورت فعال تعاملات را طراحی کند: چه کسی با چه کسی، درباره چه چیزی و چگونه در ارتباط باشد.

• انتخاب آگاهانه لحظاتی که کل تیم باید با هم باشد و لحظاتی که کار باید در زیرتیم‌های کوچک‌تر رخ دهد.
• توجه به اینکه چه کسانی در مرکز شبکه همکاری قرار می‌گیرند و چگونه می‌توان از بار اضافی روی آن‌ها جلوگیری کرد.
• الگوسازی در «گوش‌دادن عمیق»، «سوال‌پرسیدن» و «باز کردن فضا برای مشارکت»؛ سه رفتاری که در تحقیقات روی تیم‌های موقت برجسته شده‌اند.

این نقش معمار، ادامه طبیعی نقش رهبر در تیم‌های با عملکرد بالاست که در مقاله تیم‌های با عملکرد بالا توضیح داده شد؛ با این تفاوت که اینجا سرعت و سیالیت بسیار بیشتر است.

چگونه از شکست همکاری در تیم‌های موقت جلوگیری کنیم؟

بسیاری از دام‌هایی که در مقاله وقتی همکاری و کار تیمی شکست می‌خورد شرح داده شد، در تیم‌های موقت سریع‌تر و شدیدتر ظاهر می‌شوند، چون زمان و ساختار محدودتر است. رهبران می‌توانند با استفاده از یک چک‌لیست کوتاه در آغاز و طول پروژه، ریسک این شکست‌ها را کاهش دهند:

آیا هدف مشترک واقعاً مشترک است؟ ساختار تصمیم‌ها روشن است؟ شبکه همکاری متعادل است؟ داده کافی از کیفیت همکاری داریم؟ تعارض‌های اولیه را می‌بینیم و درباره‌شان گفت‌وگو می‌کنیم؟

پاسخ‌های صادقانه به این پرسش‌ها، پایه «Teaming» سالم را می‌سازد.

از تیم‌های موقت تا یادگیری سازمانی

یکی از جذاب‌ترین پیامدهای خوب مدیریت‌کردن تیم‌های موقت این است که سازمان به‌مرور «هوشمندتر» می‌شود؛
تجربه‌های پروژه‌ها در ذهن افراد گیر نمی‌کند، بلکه به دانش قابل‌انتقال تبدیل می‌شود. این همان چیزی است که امی ادموندسن در کتاب «Teaming» درباره آن صحبت می‌کند: یادگیری، نوآوری و رقابت در اقتصاد دانش، به توانایی سازمان در ساخت و هدایت این تیم‌های پویا وابسته است. چهار مقاله دیگر این مجموعه – از کار تیمی عالی و قواعد جدید کار تیمی تا تیم‌های با عملکرد بالا و شکست همکاری – هرکدام قطعه‌ای از این پازل یادگیری را کامل می‌کنند.

منابع پیشنهادی برای مطالعه بیشتر

• Harvard Business Review – Teamwork on the Fly
• Harvard Business Review – The Secrets of Great Teamwork]
• McKinsey – High-Performing Teams: A Timeless Leadership Topic
• MIT Sloan Management Review – When Collaboration Fails and How to Fix It
• Amy C. Edmondson – Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy
• https://hbr.org/2012/04/teamwork-on-the-fly-2
• https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=42421