تکنیک ۵ چرا (5 Whys)؛ متدولوژی تویوتا برای ریشهیابی مکانیکی بحرانها
چگونه با پرسشهای زنجیرهای، از نشانههای سطحی عبور کرده و علت پنهان مشکلات سازمان را جراحی کنیم؟
بسیاری از مدیران و سرپرستان در زمان بروز یک مشکل یا شکست استراتژیک در سازمان، بلافاصله اولین و دمدستترین مقصر خطای پیشآمده را تنبیه یا سرزنش میکنند؛ غافل از اینکه با این رویکرد انفعالی، فقط نشانه سطحی عارضه را پنهان ساختهاند و ریشه اصلی و بنیادین مشکل همچنان در لایههای زیرین ساختار پنهان بیزینس زنده و فعال است. همانطور که در تز مگا-پروژه دپارتمان یعنی ۷ مدل جهانی حل مسئله به تفصیل شرح دادیم، عبور شجاعانه از ظواهر چالشها و نفوذ به اعماق فرآیندها، تمایز اصلی یک رهبر استراتژیک با مدیران سنتی است. یکی از سریعترین، کارآمدترین و در عین حال قدرتمندترین ابزارهای تحلیل علت و معلولی، تکنیک ۵ چرا در مدیریت (5 Whys) است که در ابتدا توسط ساکیشی تویودا ابداع شد و بعدها به یکی از ستونهای لایتغیر و بنیادین سیستم تولید تویوتا (Toyota Production System) و تفکر ناب تبدیل گردید.
تکنیک ۵ چرا به تسهیلگران، مشاوران ارشد و رهبران سازمانها اجازه میدهد که بدون نیاز به درگیر شدن در ابزارهای پیچیده، انتزاعی و سنگین ریاضی یا آماری، تنها با بکارگیری زنجیرهای متصل و منطقی از پرسشهای هدفمند، ریشه واقعی و نهان خرابیهای فرآیندی، نوسانات کیفی یا افتهای مالی سازمان را کالبدشکافی و جراحی نمایند.
نقشه راه تسلط بر این تکنیک ژاپنی:
۱. آناتومی تکنیک ۵ چرا و تفاوت نشانه (Symptom) با علت ریشهای (Root Cause)
زمانی که بحران یا چالشی در یک مجموعه بروز میکند، آنچه در لایه اول مستقیماً توسط چشمها یا مانیتورهای مدیریتی دیده میشود، صرفاً نشانه یا سیمپتوم (Symptom) است؛ پدیدههایی مانند افت شدید میزان فروش در یک لاین دپارتمانی خاص، افزایش ناگهانی نرخ ریزش مشتریان یا خرابی پیدرپی یک سرور نرمافزاری. برخورد با نشانه و حل کردن آن بدون نفوذ به لایههای عمیقتر، دقیقاً شبیه به تجویز مسکن برای رفع سردرد حادی است که ریشه در یک عفونت داخلی عمیق دارد؛ درد به صورت موقت و کاذب فروکش میکند، اما بیماری بنیادین به سرعت و با شدتی فراتر بازخواهد گشت. تکنیک ۵ چرا با تکرار مکرر، متوالی و بیرحمانه پرسش چرا؟ لایههای ضخیم توجیهات سطحی و فرضیات اولیه را کنار میزند تا حقیقت فرآیندی آشکار شود.
باید توجه داشت که عدد ۵ در عنوان این تکنیک، یک قانون ریاضی صلب، مطلق و جزمی نیست. در برخی از عارضهیابیهای سازمانی ممکن است با طرح ۳ پرسش متوالی مستقیماً به ریشه اصلی بحران اصابت کنیم و در مسائل پیچیدهتر، زنجیرهای شامل ۷ یا ۸ لایه جراحی عمیق نیاز باشد. هدف غایی و نهایی از پیادهسازی این فریمورک استراتژیک، عبور از خطاهای رفتاری افراد و رسیدن به فرآیندهای معیوب، سیاستهای حاکمیتی اشتباه یا الگوهای ساختاری منسوخ در سازمان است؛ نقاط کوری که اصلاح، بازطراحی یا جراحی مکانیکی آنها، امکان بروز مجدد آن بحران یا چالش را در آینده سازمان برای همیشه صفر و غیرممکن میسازد.
۲. یک مثال واقعی و کارگاهی از ریشهیابی خطاهای پرسنلی در سازمان
برای درک بهتر، فرض کنید یک گزارش مالی استراتژیک و حیاتی با تاخیری چندروزه به دست مدیرعامل یک هلدینگ بزرگ رسیده و تصمیمگیری هیئتمدیره را مختل کرده است. رویکرد سنتی و سطحی، توبیخ شدید یا اخراج کارشناس مربوطه است. اما تسهیلگر مکنزیاستایل در چالش آکادمی، تکنیک ۵ چرا را به صورت مکانیکی پیادهسازی میکند: چرا گزارش دیر به دست مدیریت رسید؟ چون کارشناس ناچار بود حجم عظیمی از دادههای فروش را به صورت دستی فرمولهسازی و وارد کند. چرا دادهها دستی وارد شدند؟ چون نرمافزار یکپارچه و هسته مرکزی سازمان با دپارتمان فروش همگام و سینک نبود. چرا سیستمها همگام نبودند؟ چون دپارتمان فناوری اطلاعات (IT) بهروزرسانی زیرساختی فصل گذشته را روی سیستمها اعمال نکرده بود.
چرا دپارتمان فناوری اطلاعات این بهروزرسانی فنی را اعمال نکرده بود؟ چون بودجه مورد نیاز برای توسعه این زیرساخت نرمافزاری توسط معاونت مالی بلوکه شده بود! چرا معاونت مالی بودجه توسعه را بلوکه کرده بود؟ چون در استراتژی کوتاهمدت خود، تمام منابع مالی را صرفاً به بخش تبلیغات و مارکتینگ سطحی تخصیص داده بود. همانطور که مشاهده میکنید، ریشه اصلی بحران به هیچ عنوان سستی یا خطای کارشناس مالی نبود؛ بلکه چالش اصلی در مدل تخصیص بودجه، فقدان دیدگاه یکپارچه استراتژیک در لایه معاونت مالی و عدم شناخت لایه رهبری از زیرساختهای فناوری بیزینس نهفته بود که با این جراحی عیان شد.
کارگاههای توسعه تفکر و حل مسئله چالش آکادمی:
یادگیری کارگاهی، کارتی و تجربی ابزارهای ساختاریافتهای مانند ۵ چرا، استخوانبندی مهارتی، فکری و عارضهیابی تیمهای عملیاتی، معاونین و سرپرستان ارشد سازمان شما را به شدت تقویت میکند تا آنها را از لایه شاکیان به حلکنندگان اتوماتیک مسائل بیزینس تبدیل نماید.
۳. قوانین طلایی پیادهسازی و پیشگیری از تله قضاوتهای شخصی تیمی
برای اینکه پیادهسازی تکنیک ۵ چرا در اتاقهای فکر و جلسات عارضهیابی سازمان به انحراف کشیده نشود و خروجی استراتژیک داشته باشد، رعایت سه قانون کلیدی و حیاتی چالش آکادمی الزامی است. قانون اول: هرگز و در هیچ شرایطی اجازه ندهید جریان چراها به سمت متهم کردن، سرزنش یا مقصریابی افراد حرکت کند. به یاد داشته باشید که ما فرآیندها، فرضیات و مدلهای کاری را جراحی میکنیم، نه انسانها را. اگر ریشه به نام یک فرد ختم شود، سیستم ایمنی سازمان فعال شده و پرسنل پاسخهای واقعی را پنهان خواهند کرد. قانون دوم: پاسخ به هر چرا باید به صورت مطلق بر اساس فکتهای سخت، مستندات عینی و دادههای مستدل باشد؛ حدس و گمانهای تیمی، فرضیات غریزی و گمانهزنیهای تئوریک، زنجیره تحلیل را به بیراهه میکشانند.
قانون سوم و نهایی، استفاده از تست بازخوانی معکوس (Therefore Test) برای اعتبارسنجی منطق زنجیره است. برای این کار، پس از رسیدن به علت ریشهای، روند را از پایین به بالا با واژه بنابراین بخوانید (مثلاً: بودجه آیتی بلوکه شد، بنابراین سیستمها بهروز نشدند، بنابراین دادهها دستی وارد شدند و بنابراین گزارش دیر رسید). اگر این ارتباط علت و معلولی در مسیر معکوس همچنان منطقی، محکم و بدون گسست باقی ماند، نشاندهنده صحت تحلیل شماست. با استقرار درست و علمی این ابزار دکترینال، تفکر عارضهیابی، سنجشگرانه و ساختاریافته به بخشی از دیانای فرآیندهای دایمی و تصمیمگیریهای روزمره لایه رهبری سازمان شما تبدیل خواهد شد.
