تعارض بخشی اجتناب‌ناپذیر از هر محیط کاری است و هیچ‌کدام از ما نمی‌توانیم کاملاً از آن فرار کنیم. اگر تعارض به‌صورت سالم مدیریت شود، منبعی قدرتمند برای یادگیری، نوآوری و رشد فردی و سازمانی است. شیوه‌ای که مدیران و اعضای تیم برای حل تعارض انتخاب می‌کنند، تأثیر مستقیمی بر کیفیت روابط، اعتماد، انگیزه و بهره‌وری سازمان دارد.

برای درک بهتر، فرض کنید یک شرکت بزرگ توسعه بازی‌های ویدیویی در حال ادغام دو تیم برنامه‌نویسی است که هرکدام زیر نظر مدیری با سبک رهبری متفاوت کار کرده‌اند. سبک‌های مدیریتی متفاوت، فرهنگ‌های کوچک متفاوتی ساخته‌اند و با ادغام این دو تیم، احتمال تعارض و سوءتفاهم بسیار بالاست. اگر سازمان این فرایند را فقط به شهود و عادت افراد واگذار کند، بخش بزرگی از تعارض‌ها زیر فرش می‌رود یا به شکاف‌های عمیق تبدیل می‌شود. در چنین موقعیت‌هایی، مدل تعارض توماس–کیلمن می‌تواند مانند یک نقشه، به رهبران کمک کند انتخاب رفتاری خود را آگاهانه‌تر انجام دهند.

مدل تعارض توماس–کیلمن چیست؟

کنت توماس و رالف کیلمن در دهه ۱۹۷۰ الگوهای تکرارشونده‌ای در رفتار افراد هنگام مواجهه با تعارض شناسایی کردند. آن‌ها نشان دادند که اغلب افراد، بدون آن‌که خودشان بدانند، در یکی از پنج «حالت» اصلی تعارض عمل می‌کنند: رقابت، اجتناب، سازگاری، همکاری و سازش. این پنج حالت، مبنای ابزاری به نام «Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument» یا TKI شد که امروز در آموزش رهبری و توسعه سازمانی به‌طور گسترده استفاده می‌شود.

این مدل بر دو بعد رفتاری استوار است:

• قاطعیت: میزان تمرکز فرد بر حفظ و پیشبرد نیازها و منافع خود.
• همکاری/همیاری: میزان توجه فرد به نیازها و منافع طرف مقابل و تلاش برای پاسخ‌دادن به آن‌ها.

ترکیب این دو بعد، پنج سبک یا حالت متفاوت برخورد با تعارض را شکل می‌دهد که هیچ‌کدام ذاتاً خوب یا بد نیستند؛ هرکدام در موقعیت مناسب خود می‌توانند بهترین انتخاب باشند.

دو بعد اصلی: قاطعیت و همکاری

بعد اول: قاطعیت

قاطعیت نشان می‌دهد تا چه حد مایل هستیم موضع خود را حفظ کنیم، تصمیم بگیریم و ابتکار عمل را در دست بگیریم. این رویکرد زمانی مفید است که به نتیجه سریع نیاز داریم، اصول و ارزش‌ها در خطر است یا مسئولیت نهایی تصمیم با ماست و تأخیر، هزینه زیادی به سازمان تحمیل می‌کند.

در عین حال، استفاده افراطی از قاطعیت بدون توجه به روابط و احساسات دیگران، می‌تواند به ایجاد فضای ترس، مقاومت پنهان و کاهش مشارکت و خلاقیت در تیم منجر شود. رهبران مؤثر یاد می‌گیرند که قاطعیت را با حساسیت نسبت به انسان‌ها و زمینه موقعیت متعادل کنند.

بعد دوم: همکاری

همکاری نشان می‌دهد تا چه حد مایل هستیم برای یافتن راه‌حلی که نیازهای هر دو طرف را پوشش بدهد، وارد گفت‌وگو، گوش‌دادن و امتیازدهی متقابل شویم. این رویکرد زمانی ارزشمند است که مسئله پیچیده است، کیفیت راه‌حل اهمیت بالایی دارد و روابط بلندمدت برایمان مهم است.

همکاری در بهترین حالت به راه‌حل‌های خلاقانه و «برد–برد» منجر می‌شود، اما به زمان، انرژی، اعتماد نسبی و مهارت‌های ارتباطی نیاز دارد. بنابراین، در همه موقعیت‌ها (به‌ویژه شرایط بسیار فوری) امکان‌پذیر یا معقول نیست.

پنج حالت مدل تعارض توماس–کیلمن

اگر قاطعیت را روی محور عمودی و همکاری را روی محور افقی تصور کنیم، ترکیب این دو به پنج حالت رفتاری منجر می‌شود: اجتناب، سازگاری، رقابت، همکاری و سازش. هر حالت وقتی آگاهانه انتخاب شود، می‌تواند ابزار مفیدی در جعبه‌ابزار رهبر باشد.

۱. اجتناب (Avoiding)

در این حالت، هم قاطعیت و هم همکاری پایین است. فرد تلاش می‌کند از تعارض دور بماند: موضوع را عوض می‌کند، سکوت می‌کند یا به‌سادگی از موقعیت خارج می‌شود. این رویکرد می‌تواند در کوتاه‌مدت تنش را کاهش دهد، اما اگر به الگوی غالب تبدیل شود، مسائل مهم حل‌نشده باقی می‌مانند و در آینده به شکل بحران یا دلخوری‌های عمیق ظاهر می‌شوند.

اجتناب زمانی می‌تواند گزینه‌ای قابل‌قبول باشد که موضوع بسیار جزئی است، احساسات به‌شدت ملتهب است و نیاز به فاصله‌گرفتن موقت وجود دارد، یا منابع (زمان/انرژی) برای رسیدگی مؤثر به مسئله در حال حاضر در دسترس نیست.

۲. سازگاری / انطباق (Accommodating)

در این حالت، قاطعیت پایین و همکاری بالا است. فرد نیازهای خود را عقب می‌نشاند تا خواسته‌های طرف مقابل برآورده شود. این سبک زمانی معنا دارد که موضوع برای طرف مقابل بسیار مهم‌تر است، رابطه برای ما ارزشمند است، یا می‌دانیم که در این مورد اشتباه کرده‌ایم.

اگر سازگاری به عادت تبدیل شود، ممکن است فرد احساس کند دیده نمی‌شود و کم‌کم دچار رنجش پنهان، فرسودگی و کاهش اعتمادبه‌نفس شود. استفاده آگاهانه و موردی از این حالت می‌تواند به حفظ روابط کمک کند؛ اما تکیه دائمی به آن، به خود فرد و تیم آسیب می‌زند.

۳. رقابت (Competing)

در حالت رقابتی، قاطعیت بالا و همکاری پایین است. فرد با قدرت از موضع خود دفاع می‌کند و تلاش می‌کند راه‌حل خود را پیش ببرد، حتی اگر این کار به‌معنای ناراضی‌بودن طرف مقابل باشد. این سبک در تصمیم‌های فوری، بحران‌های ایمنی، مسائل ارزش‌محور یا زمانی که تصمیم impopular اما ضروری است، مفید است.

خطر رقابت افراطی این است که دیگران احساس می‌کنند صدایشان شنیده نمی‌شود و در آینده از تعامل، مشارکت و ارائه نظر صادقانه خودداری می‌کنند. رهبران نیاز دارند در کنار رقابت، از گوش‌دادن، توضیح‌دادن و پاسخ‌گویی هم استفاده کنند تا اعتماد از بین نرود.

۴. همکاری (Collaborating)

در این حالت، هم قاطعیت و هم همکاری بالا است. هر دو طرف به‌دنبال راه‌حلی هستند که تا حد ممکن نیازهای هر دو را پوشش دهد، بنابراین نتیجه، «برد–برد» است. همکاری زمانی مناسب است که کیفیت راه‌حل مهم است، ابعاد مسئله پیچیده است و زمان کافی برای گفت‌وگو، تحلیل و طراحی راه‌حل وجود دارد.

این سبک می‌تواند اعتماد، یادگیری و خلاقیت بالایی ایجاد کند، اما برای همه مسائل و شرایط (به‌ویژه بحران‌های فوری) واقع‌بینانه نیست. رهبران نیاز دارند تشخیص دهند کجا «واقعاً» ارزش دارد برای همکاری عمیق وقت بگذارند و کجا باید از سبک‌های دیگر استفاده کنند.

۵. سازش (Compromising)

سازش در مرکز مدل قرار می‌گیرد؛ جایی‌که قاطعیت و همکاری هر دو در سطح متوسط هستند. هر دو طرف از بخشی از خواسته‌های خود می‌گذرند تا به راه‌حلی برسند که «تا حدی» برای همه قابل پذیرش است. جمله معروف «یک سازش خوب، هیچ‌کس را کاملاً راضی نمی‌کند» به‌خوبی روح این حالت را نشان می‌دهد.

سازش برای حل تعارضات داغ و کوتاه‌مدت مفید است و می‌تواند به‌عنوان یک راه‌حل موقت عمل کند تا فضای تنش‌آلود آرام شود و بعداً فرصت طراحی راه‌حل عمیق‌تر فراهم گردد. اما اگر همیشه به جای همکاری عمیق از سازش استفاده شود، تعارض‌های ریشه‌ای به‌طور کامل حل نخواهند شد.

کدام حالت «بهترین» است؟

هیچ حالت واحدی همیشه بهترین نیست؛ انتخاب مناسب به عوامل مختلفی بستگی دارد: ویژگی‌های شخصیتی افراد درگیر، سطح قدرت و نقش هر نفر، فوریت و اهمیت مسئله، و کیفیت رابطه بین‌فردی. در واقع، مهارت حرفه‌ای در حل تعارض یعنی توانایی «دیدن گزینه‌ها» و «انتخاب آگاهانه حالت مناسب» به‌جای واکنش خودکار.

مدل توماس–کیلمن یک ابزار است، نه نسخه جادویی. این مدل کمک می‌کند مدیران و اعضای تیم زبان مشترکی برای صحبت درباره تعارض پیدا کنند، الگوی غالب خود را بشناسند و در کارگاه‌ها و تمرین‌های عملی، حالات کمترآشنا (مثلاً همکاری به‌جای رقابت، یا قاطعیت به‌جای اجتناب) را تمرین کنند.