بروز اختلاف نظر، اصطکاک دیدگاه‌ها و تقابل منافع در دپارتمان‌های کاری مختلف، امری کاملاً طبیعی، ناگزیر و در بسیاری از مواقع نشان‌دهنده پویایی افکار و زنده بودن انگیزه پرسنل است؛ اما نحوه مواجهه و مدیریت این اختلافات، مرز دقیق میان فروپاشی تیمی یا جهش استراتژیک سازمان را تعیین می‌کند. همانطور که در راهنمای استراتژیک و فونداسیون تفکر نقادانه این کلاستر یعنی مقاله کلیدی تکنیک ۶ کلاه تفکر دوبونو تبیین گردید، حل تعارض عمیق و کارآمد یکی از ابزارهای مهارتی و کلیدی لایه رهبری در هدایت جلسات تصمیم‌گیری است. استانداردترین، معتبرترین و سنجیده‌ترین مدل برای کالیبره کردن رفتار مدیران در مواجهه با اختلافات، مدل توماس کیلمن در مدیریت (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument) یا همان ابزار TKI نام دارد. این فریم‌ورک علمی، رفتارهای انسان‌ها را در زمان وقوع تنش، روی دو محور اصلی و مستقل سنجه‌گذاری می‌کند: محور اول، قاطعیت (Assertiveness) به معنای میزان تلاش فرد برای تامین اهداف و خواسته‌های خود؛ و محور دوم، همکاری (Cooperativeness) به معنای میزان تلاش فرد برای تامین اهداف، علایق و خواسته‌های طرف مقابل است.

ابزار تخصصی TKI به مدیران ارشد و مربیان سازمانی یاد می‌دهد که هیچ استراتژی رفتاری واحد و مطلقی برای حل تمام تعارض‌ها وجود ندارد، بلکه هر یک از سبک‌های پنج‌گانه، زمان، مکان و اقتضای بیزینسی خاص خود را می‌طلبند. واگذاری فرآیند حل تعارضات به شهود شخصی، شانس یا عادات رفتاری قدیمی پرسنل، یکی از مهلک‌ترین خطاهای لایه سرپرستی است که بخش بزرگی از پتانسیل، نقدینگی و تمرکز تیم را به سادگی نابود می‌سازد.

۱. استراتژی‌های رقابت (Competing) و همکاری همه‌جانبه (Collaborating)

در تحلیل بخش اول ماتریس توماس کیلمن، به دو رویکرد با قاطعیت بالا برخورد می‌کنیم که از نظر میزان تمایل به همکاری، در دو قطب کاملاً مخالف یکدیگر قرار گرفته‌اند:

استراتژی اول، رقابت، رقابت‌جویی یا اقتدارگرایی (Competing) نام دارد که مشخصه ریاضی آن قاطعیت بالا و همکاری پایین است. در این لایه رفتاری، مدیر ارشد بدون توجه به دغدغه‌ها، نظرات و احساسات دیگران، صرفاً برآورده شدن خواسته، تارگت یا دستور نهایی خود را دنبال می‌کند و یک بازی برد-باخت تمام‌عیار رقم می‌زند. این متد تهاجمی برخلاف هجمه‌هایی که به آن می‌شود، در دنیای واقعی بیزینس کاملاً ضروری است؛ اما کاربرد آن صرفاً محدود به زمان‌های بحران فوری (مانند قطع شدن ناگهانی سرورها یا حملات سایبری)، اتخاذ تصمیمات حیاتی اما به شدت غیرمحبوب (مانند تعدیل ناگزیر نیروها یا کاهش فوری بودجه دپارتمان‌ها) یا مسائل ارزش‌محور و قانونی است. خطر اصلی استفاده افراطی از سبک رقابت این است که پرسنل احساس بی‌ارزش بودن می‌کنند، صدایشان خفه می‌شود و در بلندمدت از مشارکت صادقانه در پروژه‌ها دست می‌کشند.

استراتژی دوم در این بخش، همکاری همه‌جانبه، تشریک مساعی یا رویکرد برد-برد (Collaborating) است که نقطه تلاقی قاطعیت بالا و همکاری بالا به شمار می‌رود. در این رویکرد، طرفین تعارض زمان، انرژی روانی و فکری زیادی را صرف کالبدشکافی ریشه‌ای تفاوت‌ها می‌کنند تا راه‌حلی نوین، جامع و خلاقانه خلق کنند که اهداف استراتژیک هر دو طرف را به طور کامل و صددرصدی پوشش دهد. این متد برای تصمیم‌گیری‌های کلان سازمانی، ادغام فرهنگ‌های سازمانی در زمان ادغام هلدینگ‌ها یا زمانی که همراهی قلبی پرسنل برای اجرای طرح الزامی است، بی‌بدیل است؛ اما باید توجه داشت که این رویکرد به شدت زمان‌بر، گران‌قیمت و نیازمند بلوغ رفتاری و اعتماد متقابل بسیار بالایی در اتمسفر شرکت است.

۲. استراتژی‌های مصالحه (Compromising) و اجتناب هوشمند (Avoiding)

در بخش‌های میانی و پایینی ماتریس TKI، به رفتارهایی می‌رسیم که بر اساس کاهش یا تعادل در قاطعیت طراحی شده‌اند تا سرعت یا آرامش سیستم حفظ شود:

استراتژی سوم، مصالحه، میانه‌روی یا تسامح (Compromising) است که در نقطه هندسی قاطعیت متوسط و همکاری متوسط قرار دارد. در این رویکرد، هیچ‌کدام از طرفین به برد مطلق نمی‌رسند، بلکه هر دو طرف برای دستیابی به یک توافق سریع، موقت و صلح‌آمیز، پذیرش باخت نسبی را انتخاب کرده و از بخشی از خواسته‌های اصلی خود کوتاه می‌آیند. مصالحه برای حل تعارضات داغ، زمان‌بر و بن‌بست‌های فرساینده که در آن‌ها دو طرف قدرت برابری دارند (مانند مذاکرات فشرده بین دو دپارتمان موازی فروش و مارکتینگ) یک پل موقت و فوق‌العاده است؛ اما اگر مدیریت ارشد همیشه به جای حل ریشه‌ای مسائل از مصالحه استفاده کند، ریشه‌های اصلی تعارض کماکان در زیر پوست سازمان زنده می‌مانند و به صورت چرک‌مرده رشد می‌کنند.

استراتژی چهارم، اجتناب، چشم‌پوشی یا فرار هوشمندانه (Avoiding) نام دارد که جلوه قاطعیت پایین و همکاری پایین است. در این حالت، مدیر موضوع تعارض را به طور کامل مسکوت می‌گذارد، آن را نادیده می‌گیرد یا جلسه بحث را به زمان دیگری موکول می‌کند. اجتناب زمانی یک رفتار حرفه‌ای و مهندسی‌شده است که موضوع مورد اختلاف بسیار کم‌اهمیت و فرعی باشد، تنش احساسی، خشم و ضربان قلب اعضای جلسه آن‌قدر بالا باشد که هرگونه بحث فنی عواقب فاجعه‌بارتری به بار آورد، یا زمانی که سازمان منابع و اطلاعات کافی برای حل آن مسئله را در حال حاضر در اختیار ندارد و نیاز به زمان خریدن دارد.

۳. استراتژی سازش (Accommodating) و مهندسی انتخاب رفتار مدیران

استراتژی پنجم و نهایی در این مدل، سازش، سازگاری، فداکاری یا همراهی مصلحتی (Accommodating) نام دارد که نماد قاطعیت پایین و همکاری بالا است. در این حالت، شما آگاهانه از مواضع، منافع و نظرات خود عقب‌نشینی می‌کنید تا خواسته طرف مقابل برآورده شود و آرامش، دوستی و هارمونی تیم حفظ گردد. این رویکرد زمانی در مدیریت یک شاهکار به حساب می‌آید که متوجه شوید حق کاملاً با طرف مقابل است و اصرار شما ناشی از منیت است، یا زمانی که حفظ رابطه انسانی و بلندمدت برای شما بسیار ارزشمندتر از نتیجه مادی و کوتاه‌مدت آن موضوع خاص است. همچنین زمانی که همکار یا زیرمجموعه شما نیاز مبرم‌تر و حیاتی‌تری به این پیروزی برای بازیابی انگیزه خود دارد، سازش بهترین گزینه است. با این حال، سازش مداوم، عادتی و منفعلانه، مدیر را دچار سرخوردگی شدید، حس قربانی شدن و رنجش پنهان سازمانی می‌کند.

شاهکار واقعی و متمایزکننده در لایه مهارتهای نرم سرپرستی این است که یک مدیر بتواند با استفاده از سنجه‌های علمی مدل توماس کیلمن، وضعیت اتمسفر دپارتمان را تحلیل کرده و به جای استفاده همیشگی از یک سبک عادت‌شده، غریزی یا تیپ شخصیتی خود (مثلا صلح‌طلبی مفرط یا جنگ‌جویی دایمی)، به صورتی کاملاً آگاهانه، جراحی‌شده و مکانیکی بین این ۵ استراتژی بر اساس اقتضای زنده سازمان جابه‌جا شود. مهارت واقعی در حل تعارض، یعنی توانایی خروج از واکنش‌های ناخودآگاه، احساسی و غریزی و ورود به ساحت انتخاب آگاهانه رفتار مناسب بر اساس مختصات ماتریس تعارض.