🎓 ثبت‌نام کارگاه‌های ویژه آغاز شد: IDP و PDP | هوش هیجانی | ارتباط مؤثر ثبت‌نام فوری
delegation_chaleshacademyir

تفویض اختیار: راهی به سوی مدیریت مؤثر

تفویض اختیار؛ راهی به سوی مدیریت مؤثر

تفویض اختیار؛ راهی به سوی مدیریت مؤثر

تفویض اختیار یکی از مفاهیم کلیدی در مدیریت معاصر است که به مدیران کمک می‌کند از سطح «انجام‌دهنده همه کارها» به سطح «معمار سیستم و توسعه‌دهنده افراد» حرکت کنند؛ تغییری که بدون آن، مدیریت اثربخش و پایدار در سازمان‌های پیچیده امروز تقریباً غیرممکن است.

در این مقاله، ابتدا به اهمیت تفویض اختیار در کارایی، انگیزش و توسعه مهارت‌ها می‌پردازیم، سپس چالش‌های رایج و در نهایت، راهکارهای عملی برای پیاده‌سازی موفق آن را در پیوند با سایر ابعاد رهبری و طراحی سازمان مرور می‌کنیم.

اهمیت تفویض اختیار در سازمان‌ها

۱. افزایش کارایی و تمرکز بر نقش رهبری

تفویض اختیار به مدیران اجازه می‌دهد از درگیر شدن در جزئیات روزمره فاصله بگیرند و زمان و انرژی خود را صرف تصمیم‌های راهبردی‌تر، طراحی سیستم‌ها و توسعه افراد کنند؛ یعنی دقیقاً همان حوزه‌ای که ارزش افزوده اصلی رهبری در آن خلق می‌شود.

زمانی که وظایف و تصمیم‌های قابل تفویض به‌طور هدفمند به اعضای تیم سپرده می‌شود، گردش کار روان‌تر، سرعت پاسخ‌گویی بالاتر و استفاده از تخصص‌های متنوع در سطح تیم امکان‌پذیر می‌شود و بهره‌وری کل سیستم افزایش می‌یابد.

در مقاله «تفویض اختیار در رهبری معاصر» این بعد از تفویض به‌عنوان هسته‌ای از رفتار رهبری حرفه‌ای بررسی شده است.

۲. تقویت اعتماد، انگیزه و تعهد

تفویض مؤثر، برای کارکنان پیام روشن «اعتماد» به همراه دارد؛ وقتی افراد احساس می‌کنند در تصمیم‌ها نقش دارند و تنها مجری دستورات نیستند، سطح انگیزش درونی، تعهد و احساس تعلق آن‌ها به تیم و سازمان افزایش می‌یابد.

این تجربه، زمینه رشد رفتارهای فراتر از شرح وظیفه رسمی (رفتار شهروندی سازمانی) را نیز فراهم می‌کند، چون افراد خود را شریک موفقیت و شکست تیم می‌دانند، نه فقط انجام‌دهنده وظایفی که از بالا به آن‌ها محول شده است.

۳. توسعه مهارت‌ها و جانشین‌پروری

یکی از کارکردهای مهم تفویض، تبدیل کار روزمره به «فرصت یادگیری» است؛ وقتی وظایف همراه با سطحی از تصمیم‌گیری واگذار می‌شوند، افراد مجبور می‌شوند قضاوت حرفه‌ای خود را به کار بگیرند و در مواجهه با بازخورد و نتایج، مهارت‌هایشان را توسعه دهند.

مدیرانی که آگاهانه تفویض می‌کنند، از تفویض به‌عنوان ابزار جانشین‌پروری استفاده می‌کنند؛ به این معنا که به‌تدریج سطح پیچیدگی و حساسیت تصمیم‌هایی را که به افراد می‌سپارند بالا می‌برند تا آن‌ها برای نقش‌های بالاتر آماده شوند.

این منطق در مقاله «تفویض اختیار، رهبری تفویضی و رهبری مشارکتی» در قالب تفاوت سبک‌های رهبری و پیامدهای آن برای یادگیری کارکنان توضیح داده شده است.

چالش‌های تفویض اختیار

۱. عدم اعتماد و ترس از دست دادن کنترل

یکی از موانع اصلی تفویض مؤثر، نگرانی مدیران از کاهش کنترل یا بروز خطا است؛ به‌ویژه مدیرانی که سال‌ها با سبک «کنترل جزئیات» کار کرده‌اند، تغییر به سبک مبتنی بر اعتماد و تفویض برایشان دشوار است.

این ذهنیت اگر اصلاح نشود، به «تفویض نیم‌بند» می‌انجامد؛ یعنی مدیر کار را ظاهراً واگذار می‌کند، اما دائماً در جزئیات دخالت می‌کند، تصمیم‌ها را پس می‌گیرد یا کوچک‌ترین خطا را با واکنش شدید پاسخ می‌دهد و در نتیجه، پیام بی‌اعتمادی به کارکنان مخابره می‌شود.

۲. عدم وضوح وظایف، نتایج و مرز اختیار

حتی با وجود نیت خوب، اگر وظایف و نتایج مورد انتظار به‌طور شفاف تعریف نشده باشند، تفویض می‌تواند به سردرگمی، دوباره‌کاری و تعارض در تیم منجر شود؛ افراد نمی‌دانند دقیقاً چه چیزی را باید تحویل دهند و تا کجا اجازه تصمیم‌گیری دارند.

این مشکل در بسیاری از سازمان‌ها ناشی از نبود نگاه سیستماتیک به حقوق تصمیم‌گیری است؛ موضوعی که در مقاله «طراحی سیستماتیک تفویض اختیار در سازمان» به آن پرداخته شده است.

۳. مقاومت در برابر تغییر و پذیرش مسئولیت

گاهی نه مدیر، بلکه خود اعضای تیم در برابر پذیرش مسئولیت‌های جدید و تصمیم‌گیری مقاومت می‌کنند؛ این مقاومت می‌تواند ناشی از ترس از شکست، تجربه‌های منفی قبلی یا نبود مهارت و اعتمادبه‌نفس کافی باشد.

در چنین شرایطی، تفویض بدون آموزش، کوچینگ و حمایت کافی، بیشتر به «فشار» شبیه می‌شود تا «فرصت رشد»؛ بنابراین، بخشی از کار مدیر در تفویض، ساختن فضای روانی امن برای آزمون و خطا و یادگیری است.

راهکارهای موفقیت در تفویض اختیار

۱. تعریف واضح وظایف، نتایج و معیارها

نقطه شروع تفویض مؤثر، شفاف‌سازی است: چه کاری باید انجام شود، چرا مهم است، نتیجه مطلوب چیست، معیارهای موفقیت کدام‌اند و چه ضرب‌الاجلی وجود دارد؛ این شفافیت، از بسیاری سوءبرداشت‌ها و فرسایش روابط جلوگیری می‌کند.

علاوه‌بر این، لازم است دامنه اختیار نیز مشخص شود: فرد یا تیم در چه حوزه‌هایی مجاز به تصمیم‌گیری مستقل است، در چه مواردی باید مشورت کند و در چه سطحی نیاز به تأیید دارد؛ این مرزها، هم آزادی عمل و هم احساس امنیت را تقویت می‌کند.

۲. آموزش، کوچینگ و پشتیبانی

تفویض موفق، با «رها کردن» متفاوت است؛ مدیر در کنار واگذاری کار و اختیار، باید آموزش‌های لازم، دسترسی به منابع، و کوچینگ حین عمل را فراهم کند تا احتمال موفقیت و یادگیری افزایش یابد.

کارگاه‌های مهارت تفویض برای مدیران، و همچنین آموزش مهارت‌های تصمیم‌گیری، مدیریت زمان و ارتباط برای کارکنان، می‌تواند این فرآیند را تسهیل کند و از تبدیل تفویض به تجربه‌ای استرس‌زا جلوگیری نماید.

۳. بازخورد مستمر و یادگیری دوطرفه

بازخورد مستمر و محترمانه، جزء جدایی‌ناپذیر تفویض اثربخش است؛ هم بازخورد مدیر به فرد یا تیم درباره کیفیت انجام کار و تصمیم‌ها، و هم بازخورد کارکنان به مدیر درباره وضوح انتظارات، منابع و نحوه حمایت.

پژوهش‌ها نشان می‌دهد تفویض می‌تواند جست‌وجوی بازخورد را در کارکنان افزایش دهد، به شرطی که تجربه آن‌ها از تفویض، توانمندساز و عادلانه باشد؛ بنابراین، مدیر باید به‌طور فعال بازخورد خواستن را تشویق و از آن استقبال کند.

۴. تشویق فرهنگ یادگیری و خطای قابل‌قبول

بدون فرهنگ یادگیری، تفویض به‌سرعت به منبع ترس و سرزنش تبدیل می‌شود؛ کارکنان برای جلوگیری از انتقاد، از پذیرش مسئولیت و تصمیم‌های جدید دوری می‌کنند و ترجیح می‌دهند در محدوده امن کارهای تکراری باقی بمانند.

سازمان‌هایی که تفویض را ابزاری برای یادگیری می‌بینند، به‌صورت شفاف تعریف می‌کنند چه نوع خطاهایی در فرآیند یادگیری قابل‌قبول است، چگونه از خطا درس گرفته می‌شود و چگونه این درس‌ها در سیستم کار تعبیه می‌گردد.

پیوند تفویض با رهبری، ساختار و کار ترکیبی

تفویض مؤثر را نمی‌توان جدا از سبک رهبری، طراحی سازمان و مدل کار (حضوری، چابک، ترکیبی) فهمید؛ در رهبری تفویضی، توانمندساز و اشتراکی، تفویض جایگاهی مرکزی در شیوه هدایت تیم‌ها دارد.

در تیم‌های چابک و دانش‌بنیان، تفویض بیشتر به سطح تیم منتقل می‌شود و در کار ترکیبی، طراحی مرزهای اختیار، اعتماد و پاسخ‌گویی پیچیده‌تر می‌گردد؛ این ابعاد به‌ترتیب در مقالات «تفویض اختیار در تیم‌های چابک و دانش‌بنیان» و «تفویض اختیار در عصر کار ترکیبی» به‌طور تخصصی بررسی شده‌اند.

نتیجه‌گیری؛ تفویض به‌عنوان اهرم اصلی مدیریت مؤثر

تفویض اختیار، اگر صرفاً به واگذاری کارهای کوچک و کم‌اهمیت محدود نشود و در سطح مهارت رهبری، سیستم سازمانی و فرهنگ یادگیری طراحی شود، می‌تواند یکی از قدرتمندترین اهرم‌ها برای مدیریت مؤثر، توسعه افراد و ساختن سازمان‌های چابک و یادگیرنده باشد.

مسیر بلوغ مدیریتی بسیاری از رهبران از جایی آغاز می‌شود که می‌پذیرند «خودشان نباید همه کارها را انجام دهند» و با استفاده هوشمندانه از تفویض، ظرفیت تصمیم‌گیری و مسئولیت‌پذیری را در کل تیم و سازمان گسترش می‌دهند؛ جایی که مدیریت مؤثر، به توسعه رهبری در دیگران تبدیل می‌شود.


تبدیل تفویض اختیار به یک مهارت و سیستم حرفه‌ای در سازمان شما

اگر می‌خواهید تفویض اختیار در سازمان شما از یک توصیه کلی به یک مهارت فردی و سیستم طراحی‌شده در سطح رهبری، ساختار و فرهنگ سازمانی تبدیل شود، می‌توانید از کارگاه‌ها و برنامه‌های تخصصی چالش آکادمی برای مدیران، سرپرستان و رهبران تیم‌ها استفاده کنید.

منابع (Selected References)

  • Scholarly and practitioner work on the benefits, challenges and principles of delegation of authority in contemporary management.
  • Empirical research on delegation, psychological empowerment and feedback-seeking behavior in organizations. 
  • Best-practice guides on effective delegation, clarity of expectations, support and monitoring for leaders and executives. 


gamification

4 افسانه در باره گیمیفیکیشن

بسیاری از مدیران و کارشناسان بر این باورند که بازی ابزاری برای خنداندن، ایجاد فضای شاد همراه با تحرک بدنی است. در واقع تصور این افراد از گیمیفیکیشن همان بازی های مرسوم و معمول حوزه دیجیتال و فضای فیزیکی است و در بسیاری از تعاملاتی که تیم چالش آکادمی با ایشان دارد متوجه این موضوع می شویم که انتظار این افراد از گیمیفیکشن همان کارکردهای بازی های سرگرم کننده است و این مسئله به شدت می تواند بر ماموریت و اهداف گیمیفیکشن تاثیر منفی بگذارد. در این جا باید گفت گیمیفیکیشن یا همان بازی وار سازی از اساس با بازی های مرسوم متفاوت است و تنها نقطه تلاقی آن ها بهره مندی از ظاهر و مکانیک بازی هاست. به همین دلیل در زیر به 4 افسانه کلیدی در خصوص گیمیفیکشن پرداخته ایم تا نگاهی دقیق تر را به افراد علاقه مند به استفاده از گیمیفیکیشن منتقل کنیم.

افسانه شماره 1: گیمیفیکیشن همان بازی است!

یک اشتباه که در میان افراد غیر متخصص حوزه گیمیفیکیشن رایج است این است که گیمیفیکیشن اساساً به معنای تبدیل تعاملات خسته کننده (دوره های آنلاین، ارتقاء مهارت و غیره) به بازی های واقعی است.
بازی‌های معمولی صرفاً برای سرگرم کردن طراحی می‌شوند در حالی که گیمیفی کردن چیزی فقط به معنای سرگرم کننده کردن آن نیست، بلکه به معنای استفاده از غرایز انسانی مانند رقابت یا جستجوی پاداش برای شکوفا شدن تحت فشار یا شکوفا شدن تحت یک فرایند قابل یا غیرقابل پیش‌بینی است.

افسانه 2: گیمیفیکیشن فقط برای مخاطبان جوانتر مناسب است!

به دلیل ارتباط گیمیفیکیشن با بازی، ممکن است به عنوان استراتژی ای تلقی شود که فقط برای کاربران جوان تر جذاب است و جذابینی برای افراد مسن‌تر ندارد. با توجه به آمار گیمیرهای (حرفه‌ای و غیرحرفه‌ای) سراسر دنیا که شاید بیش از 1 میلیارد نفر باشند این فرض چندان درست نیست.
دلیل اصلی‌ای که گیمیفیکیشن را به یک عنصر ثابت در حوزه های مختلف تبدیل کرده است، از توسعه نرم‌افزار، آموزش، بازاریابی، بانکداری، علم تا همه حوزه های نوآوری، این است که مکانیک و دینامیک اساسی گیمیفیکیشن بسیار فراتر از بازی‌های مرسوم رفته است و بیشتر بر مسائلی که انسان‌ درک و کشش اساسی نسبت به آن‌ها دارد تمرکز دارد، چیزهایی مانند پاداش، پیشرفت، موقعیت، تسخیر، رسیدن به هدف و رقابت.

افسانه 3: کمی گیمیفیکیشن می‌تواند همه مشکلات تعامل را برطرف می‌کند

گیمیفیکیشن یک گرد جادویی نیست که با پاشیدن آن تمام مشکلات را بتوان حل کرد. چنانچه بدون در نظر گرفتن اطلاعات مربوط به روانشناسی مخاطب دست به طراحی بازی بزنید، می‌توان گفت تا حد زیادی بی‌فایده خواهد بود و صرفاً بودجه خود را دور ریخته‌اید.
یک تجربه گیمیفی شده متقاعدکننده نیاز به درک عمیق از علم پشت آن دارد و اجزای بازی (نشان ها، امتیازها، سطوح) نمی‌توانند به تنهایی کاری از پیش برند زیرا آنها صرفاً عناصری هستند که کمک می‌کنند نتایج مورد نظر در سناریو طراحی شده به دست آیند.
بنابراین اگر به دنبال طراحی بازی هستید، ابتدا باید اطمینان حاصل کنید که انگیزه‌های انسانی را که باید به آن‌ها توجه کنید را به دقت شناسایی و درک کرده‌اید و با به کارگیری یک تجربه قوی در هدایت مخاطبان به محصول واقعی و کاربردی دست یابید. شما باید بدانید که تمام مکانیک‌های بازی موجود در جهان نمی‌توانند یک محصول معیوب یا نامربوط را از شکست نجات دهند.

افسانه 4: پاداش های بیرونی می‌توانند انگیزه پایدار ایجاد کنند

گاهی اوقات پاداش‌های بیرونی به شکل جدی انگیزه درونی فرد را برای انجام کاری کاهش می‌دهند به همین دلیل استراتژی‌های گیمیفیکیشن نمی‌توانند صرفاً به پاداش‌های بیرونی وابسته باشند. در طراحی پاداش‌ها باید به چیزهای بیشتری مانند ایجاد انتظار، ایجاد رقابت برای ایجاد احساسی حرکت‌دهنده در بازی‌کنان برای رسیدن به جایزه و غلبه بر موانع تکیه کرد.

برای پیوستن به کانال تلگرامی مرکز بازی‌های (جدی) سازمانی چالش آکادمی که در آن به معرفی بازی های سازمانی پرداخته می شود و همچنین برای طراحی و اجرای بازی‌های سازمانی با ما در تماس باشید:
09010893357
Www.Chaleshacademy.ir

657992111fd3a5d674d003b7_working-environment-types

انواع محیطهای کاری

محیط کار شامل شرایط فیزیکی و روانی است که در آن متخصصان وظایف خود را انجام می دهند. وقتی صحبت از شرایط فیزیکی به میان می‌آید، از یک شرایط ثابت و یکسان برای همه صحبت نمی کنیم. تعریف فضای کاری و محیط در صنایع مختلف و برای کارکنان گوناگون، متفاوت است. برخی از صنایع برای انجام وظایف به تجهیزات و شرایط خاص اداری نیاز دارند، در حالی که برخی دیگر فقط به یک فضای آرام.

وقتی صحبت از شرایط روانی به میان می آید، همه چیز به حال و هوا، رفاقت و احساس کلی مکان مربوط می شود. یک محیط کاری مثبت معمولا کلید موفقیت برای روزهای کاری شاد و پربار است. 

 

چرا شناخت محیط های مختلف کاری مهم است؟

از دیدگاه یک مدیر، درک محیط های کاری مختلف، کلید انتخاب فضای مناسب برای شرکت است. به عنوان مثال، اگر شرکتی هستید که در محیط کاری خلاقانه پیشرفت می کنید، احتمالاً بهترین کار این است که مصاحبه شوندگان شغلی را با یک تماس خلاقانه دعوت کنید. در اینجا دلایل دیگری وجود دارد که بدانید چرا محیط کاری مهم است:

 

 

1. سازگاری با تیم های مختلف

امروزه محیط های کاری اغلب از تیم های متنوعی با کارمندانی از پیشنینه ها، فرهنگ ها و سبک های کاری مختلف تشکیل شده است . مدیران باید محیط های کاری مختلف را درک کنند تا با رویکرد رهبری خود سازگار شوند و فرهنگ محیط کار مثبت را تشویق کنند .

سناریو: یک تیم بازاریابی را در یک شرکت بزرگ با افراد مختلف از سراسر جهان تصور کنید، که هر کدام پیشینه فرهنگی و ایده های منحصر به فرد خود را در مورد خلاقیت و استراتژی های بازاریابی ارائه می دهند. مدیر باید نحوه منتهی به ارزش گذاری را تنظیم کند و همه این دیدگاه های مختلف را گرد هم آورد. هدف ایجاد تیمی است که به خوبی با هم کار کند و با استفاده از نقاط قوت همه افراد در گروه های مختلف، ایده های نوآورانه ای ارائه می دهد.

2. ارتباط موثر

محیط های کاری مختلف ممکن است به سبک های ارتباطی متفاوتی نیاز داشته باشند. مدیران باید در تنظیم ارتباطات مطابق با ترجیحات و  انتظارات اعضای تیم عمل کنند و این شامل در نظر گرفتن روش های ارتباطی از راه دور، حضوری یا ترکیبی است.

سناریو: به گروهی از توسعه دهندگان در یک استارت آپ فناوری فکر کنید. برخی در دفتر کار می کنند و برخی دیگر کار خود را از جاهای مختلف انجام می دهند. مدیر می داند که ارتباط کلامی با کیفیت برای موفقیت پروژه بسیار مهم است. بنابراین، آن‌ها از انواع راه‌ها برای مکالمه استفاده می‌کنند، مانند تماس‌های ویدیویی و برنامه‌های پیام‌رسان. هرازگاهی حتی ملاقات حضوری هم دارند. نکته این است که همه را بدون توجه به اینکه از کجا کار می کنند، در جریان امور قرار دهید.

3. تعامل و روحیه کارکنان

کارمندان در محیط هایی که با ترجیحات و نیازهای آنها همخوانی دارد، پیشرفت می کنند. با درک محیط های کاری مختلف، مدیران می توانند محیط کاری ایجاد کنند که رضایت ، تعامل و روحیه کارکنا را افزایش دهد.

سناریو: یک آژانس طراحی را تصور کنید که در آن مدیر می داند که تیم خلاقیت واقعاً دوست دارد در مکانی باشد که هنر و منحصر به فرد بودن آنها درک شود. مدیر برای اینکه محیط را به مکانی عالی برای کار تبدیل کند، اقدام به ایجاد فرهنگی می کند که در آن خلاقیت تشویق میشود. به تیم ساعات کاری منعطف می دهد و این تیم خلاق را فوق العاده شاد و هیجان زده نگه می دارد و باعث می شود محل کار پر از انرژی و انگیزه باشد.

4. بهره وری و عملکرد

وظایف و پروژه های مختلف به محیط های کاری متفاوت نیاز دارند. برخی از پروژه ها ممکن است به فضاهای مشارکتی و تیم محور نیاز داشته باشند، در حالی که برخی دیگر ممکن است به کار متمرکز و مستقل نیاز داشته باشند. مدیرانی که این پویایی ها را درک می کنند می توانند محیط کاری را برای افزایش بهره وری و عملکرد بهینه کنند.

سناریو: به یک تیم تحقیق و توسعه در یک شرکت داروسازی فکر کنید. برخی از پروژه ها نیاز به تفکر عمیق و تلاش فردی دارند. مدیر باید این را بداند و فضای کاری را به روشی هوشمندانه تنظیم کند. 

چه نوع محیط های کاری وجود دارد؟

 محیط کار به شدت به شغل فرد وابسته است، به این معنی که برای مثال، یک کارمند اداری محیط کاری متفاوتی نسبت به یک کارگر ساختمانی دارد. 

به همین دلیل، تلاش برای چیدمان محیط های کاری بدون فهرست کردن همه مشاغل مختلف می تواند بسیار دشوار باشد! برای مبارزه با این مسئله رایج در محل کار، می‌توانیم توجه خود را به نظربه انتخاب شغل توسط روان‌شناس آمریکایی جان ال هالند معطوف کنیم. هالند پیشنهاد کرد که محیط کار را می توان به 6 حوزه مختلف تقسیم کرد:

محیط کار واقع گرایانه

انتظار چه چیزی می رود؟

در محیط واقع گرایانه، افرادی را می یابید که عملیاتی هستند. آنها عاشق کثیف کردن دست های خود هستند و اغلب کسانی هستند که جعبه ابزاری در دسترس دارندد. اینها کسانی هستند که دست و پنجه نرم کردن با چالش های ملموس را به مفاهیم انتزاعی ترجیح می دهند. آنها معمولاً در حل مسائل عملی خوش می درخشند.

محیط های کاری ترجیحی

برای کسانی که طرز فکری واقع‌گرایانه دارند، محیط کاری ایده‌آل فراتر از یک میز و کامپیوتر است. سایت‌های ساختمانی، مزارع، کارخانه‌ها و فضای باز، فضاهایی هستند که در آن می‌درخشند. آنها از صدای ماشین آلات، بوی خاک و دیدن نتایج فیزیکی لذت می برند.

نمونه مشاغل

نجار که چوب را به وسایل پر استفاده تبدیل می‌کند، مکانیک که در دستگاه‌ها غوطه ور می شود، کشاورز که زندگی را از خاک دریافت می کند و برق‌کار که الکترونها را به رقص در می آورد.

مزایای محیط های کاری واقع گرایانه

  • مشارکت عملی: کار واقع گرایانه همه چیز در مورد بالا زدن آستین ها و غواصی است، ارائه یک تجربه عملی که حس ملموس موفقیت را به ارمغان می آورد.
  • حل عملی مسئله: در این محیط ها، حل مسئله به صورت مستقیم و کاربردی است و ظهور راه حل های فوری را موجب می شود.
  • فعالیت بدنی: انتظار یک دوز فعالیت بدنی را داشته باشید. مشاغل واقع بینانه اغلب شامل حرکت هستند.
  • نتایج مشخص: کار واقع بینانه نتایج قابل مشاهده و ملموسی را ارائه می دهد و واضح بالایی از پیشرفت و موفقیت را ارائه می دهد.

معایب محیط های کاری واقع گرایانه

  • نیازهای بدنی: کار عملی ممکن است به معنای فشارهای فیزیکی باشد که منجر به دردهای گاه به گاه عضلات یا خستگی بعد از یک روز کاری سخت می شود.
  • خلاقیت محدود: در حالی که حل مسئله یک نقطه قوت است، ماهیت کار واقع گرایانه ممکن است جایی برای عبارات انتزاعی یا خلاقانه تر باقی نگذارد.
  • وابستگی به آب و هوا: اگر در فضای باز کار کنید، آب و هوا به یک همکار غیرمنتظره تبدیل می شود. باران، برف، طوفان و …
  • طبیعت روتین: برخی از نقش‌ها در محیط‌های واقع‌گرایانه می‌توانند به روال تبدیل شوند و به طور بالقوه شما را برای تنوع یا تحریک فکری بیشتر ترغیب نکنند.

محیط کار تحقیقی 

انتظار چه چیزی می رود؟

افرادی را تصور کنید که نمی توانند از سوال پرسیدن دست بردارند و عاشق کاوش در ناشناخته ها هستند. آنها مانند ماجراجویان باهوشی هستند که همیشه می خواهند معماهای جهان را بفهمند و حل کنند. آنها واقعاً در فکر کردن به مسائل خوب هستند و از برخورد با مشکلاتی که نیاز به تفکر هوشمندانه و علمی دارند لذت می برند.

محیط های کاری ترجیحی

دفاتر معمولی برای افراد علمی-تحقیقی مناسب نیست. در عوض، آنها باید در آزمایشگاه‌های شلوغ و پر از آزمایش‌ها و تحقیقاتی باشند که با تکیه بر جنب و جوش و کنجکاوی و کتابخانه‌های مختلف  به فعالیت بپردازند و این همان محیطهایی هستند که ذهن‌های تحقیقی عاشق آن‌ ها هستند.

نمونه مشاغل

با قهرمانان باهوش دنیای تحقیق آشنا شوید – دانشمندانی که در حال کاوش در مرزهای دانش هستند، محققانی که در اعماق اندیشه ها تحقیق می کنند، ریاضیدانانی که معادلات پیچیده را حل می کنند، و کارآگاهانی که سرنخ هایی را برای دستیابی به حقیقت کنار هم می چینند.

مزایای محیط های کاری تحقیقی

  • تحریک فکری: در دنیای تحقیقی، اعضای تیم همیشه با چالش های ذهنی دست و پنجه نرم می کنند. این مانند یک تمرین مداوم مغز است که آنها را در فکر و یادگیری نگه می دارد.
  • کنجکاوی تقویت می شود: اگر فردی در تیم باشد که هرگز از پرسیدن “چرا” دست نمی کشد و عاشق کاوش در چیزهای جدید است، کار تحقیقی کار اوست. این کار به افراد اجازه می دهد با پرسیدن سؤالات، کشف چیزها و غوطه ور شدن در موضوعات جالب، کنجکاوی خود را ارضا کنند.
  • دقت علمی: در اینجا کارها با دقت و رویکردی سیستماتیک انجام می شود. اعضای تیم از قوانین پیروی می کنند تا مطمئن شوند که وظایف به طور دقیق در هنگام حل مشکلات و بررسی مسائل انجام می شود. همه چیز در مورد دقیق و قابل اعتماد نگه داشتن موارد است.
  • پیشرفت دانش: هر روز در کار تحقیقی مانند یک گام به جلو در درک بهتر مسائل است. اعضای تیم، به عنوان مشارکت کنندگان مهم، به گروه کمک می کنند تا بیشتر بیاموزند. آنها همیشه برای دانستن بیشتر و پیشرفت در سازمان تلاش می کنند.

معایب محیط های کاری تحقیقی

  • انزوا: وقتی کارمندان واقعاً وارد منطقه تفکر هوشمند خود می شوند، ممکن است به علت عدم همکاری با دیگران احساس تنهایی کنند.
  • نتایج نامشخص: انجام کار تحقیقی مانند یک ماجراجویی علمی با آزمایش‌های زیاد است، اما نتایج همیشه واضح نیستند. این به معنای نیاز به صبر و توانایی برای بازگشت شرایط عادی است و ممکن است همه چیز ناگهان به شکلی غیرقابل پیش بینی اتفاق بیفتد.
  • انتظارات بالا: تلاش برای فوق العاده باهوش بودن می تواند انتظارات بالایی را برای کارمندان ایجاد کند. این ممکن است استرس زا باشد زیرا آنها به دنبال برتری و اهداف بزرگ هستند.
  • فعالیت بدنی محدود: کارمندانی که کارهای تحقیقاتی انجام می دهند ممکن است بیشتر خود را پشت میز کار خود ببینند. برای کسانی که دوست دارند در جنب و جوش داشته باشند کمی محدود به نظر برسد.

محیط کار هنری 

انتظار چه چیزی می رود؟

وارد دنیای محیط کار هنری شوید – جایی که خلاقیت فقط یک مهارت نیست. این یک راه کامل برای زندگی است. افراد هنرمند تماماً وقف ابراز خود هستند، ایده‌هایی را بیرون می‌آورند که فراتر از قوانین معمول می‌رقصند. این جهان پر از تخیل رنگارنگ، افکار اصیل و میل غیرقابل توقف برای خلق است.

محیط های کاری ترجیحی

فکر نکنید که روح بزرگ هنری افراد هنرمند در دفاتر معمولی با قوانین سختگیرانه جا می گیرند. درعوض، استودیوهایی را تصور کنید که پر الهام‌ بخشی هاست، تئاترهایی با جادوی اجراها و گالری‌های هنری که طیف پر جنب و جوش خلاقیت انسان را به نمایش می‌گذارند. اینها مکانهایی هستند که روحهای هنری در آن واقعاً زنده می شوند.

نمونه مشاغل

به هنرمندان این دنیا فکر کنید – نقاش که به بوم رنگ می‌افزاید، نویسنده با کلمات داستان می‌سازد، نوازنده سمفونی می‌سازد، و طراح گرافیک که داستان‌های بصری را شکل می‌دهد.

مزایای محیط های کاری هنری

  • آزادی خلاق : در محیط‌های کاری هنری، کارمندان زمانی بهترین کار را انجام می‌دهند که برای خلاقیت آزاد باشند. این باعث می شود آنها احساس کنند که می توانند ایده های خود را بدون هیچ محدودیتی به اجرا بگذارند.
  • الهام فراوان: کار در نقش های هنری به این معناست که همیشه با چیزهای خلاقانه ای احاطه شده باشید که جرقه ایده های جدید را می زند. این یک منبع دائمی الهام است تا افکار تازه را پدید آورد.
  • رضایت عاطفی: ساختن هنر اغلب به کارکنان احساس بسیار خوبی می دهد زیرا کار آنها مانند نشان دادن ذره ای از خود است. این چیزی بیش از یک شغل است. این راهی است که آنها با احساسات خود ارتباط برقرار کنند.
  • بیان متنوع: کار هنری همه چیز در مورد تجلیل از افکار و روش های مختلف انجام کارها است. این موضوع محیطی را ایجاد می کند که در آن منحصر به فرد بودن مهم است و روش خاص هر کارمند برای انجام کارها پر اهمیت است.

معایب محیط های کاری هنری

  • عدم قطعیت مالی: در دنیای کار هنری، کارمندان ممکن است با عدم قطعیت مالی مواجه شوند، زیرا درآمد ممکن است کمی بالا و پایین شود یا پیش بینی آن سخت باشد.
  • ذهنیت: مشاغل هنری اغلب بر اساس نظرات شخصی مورد قضاوت قرار می گیرند و موفقیت، به آنچه افراد دوست دارند یا دوست ندارند بستگی دارد.
  • فشار برای اصالت : همیشه تلاش برای منحصر به فرد بودن و ارائه ایده های جدید می تواند از نظر ذهنی کمی سخت باشد. 
  • ساختار محدود: برای کسانی که ترجیح می‌دهند کارها به خوبی سازماندهی شوند، گاهی اوقات ماهیت کمتر ساختارمند کار هنری ممکن است یک چالش باشد.

محیط کار اجتماعی 

انتظار چه چیزی می رود؟

مرحله بعدی محیط اجتماعی است، جایی که کار فقط مربوط به وظایف نیست، بلکه مربوط به افرادی است که به آنها دل خوش کرده اند. افراد اجتماعی چهره های صمیمی، گوش های همدل و بازیکنان تیمی هستند. آنها از طریق همکاری، تفاهم، و میل واقعی برای روشن تر کردن جهان از طریق کارشان رشد می کنند.

محیط های کاری ترجیحی

به مکان‌هایی فکر کنید که لبخندها و ارتباطات اهمیت دارند. مدارس مملو از هیاهوی یادگیری، بیمارستان‌هایی که مراقبت و دلسوزی اولویت اول است و مراکز اجتماعی به‌عنوان مراکز پر جنب و جوش حمایت و رفاقت.

نمونه مشاغل

معلمی که ذهن‌های جوان را شکل می‌دهد، مشاوری که راهنمایی ارائه می‌دهد، پرستاری که مراقبت‌های دلسوزانه را ارائه می‌کند و مددکار اجتماعی که از کسانی که به آن نیاز دارند حمایت می‌کند.

مزایای محیط های مددکاری اجتماعی

  • ارتباطات معنادار: مددکاری اجتماعی زمین بازی برای ایجاد ارتباطات معنادار است. بالاخره به مردم مربوط می شود!
  • تحقق هدف: در نقش هایی که کار شما مستقیماً بر رفاه دیگران تأثیر می گذارد، رضایت منحصر به فردی وجود دارد. مثل یک هدف روزانه است.
  • همکاری: کار تیمی در اینجا فقط یک کلمه کلیدی نیست. این یک روش زندگی است نقش های اجتماعی در فضای همکاری و حمایت متقابل شکوفا می شوند.
  • رشد شخصی: کمک به دیگران یک راه دو طرفه است. نقش‌های اجتماعی اغلب با رشد شخصی همراه می‌شوند، زیرا همدلی و درک به ماهیت دوم تبدیل می‌شوند.

معایب محیط های مددکاری اجتماعی

  • تخلیه عاطفی: از آنجایی که مراقبت عمیق از دیگران می تواند شدید باشد، ممکن است لحظاتی پیش بیاید که به یک التیام نیاز داشته باشید.
  • خطر فرسودگی شغلی: اشتیاقی که به نقش های اجتماعی دامن می زند گاهی می تواند به فرسودگی شغلی منجر شود.
  • چالش در مرزها: ایجاد تعادل بین یک رویکرد دوستانه با مرزهای حرفه ای یک هنر است.

محیط کار سازمانی

انتظار چه چیزی می رود؟

در اینجا ما محیط کاری کارآفرین را داریم – مکانی که جاه طلبی همه چیز را هدایت می کند، قاطعیت زبان اصلی است و انرژی سفر را به پیش می برد. این افراد افرادی هستند که اقدام می‌کنند، همیشه به دنبال فرصت‌ها هستند، علامت خود را می‌گذارند و دیگران را متقاعد می‌کنند که در مسیر موفقیت به آنها بپیوندند.

محیط های کاری ترجیحی

دفاتر عادی ممکن است برای روحیه کارآفرینی کمی کسل کننده به نظر برسند. جنب و جوش فروش، اتاق های هیئت مدیره استراتژیک غول های تجاری و مراحلی که رهبران در آن برای جمعیت سخنرانی می کنند را تصور کنید. این‌ها مکان‌هایی هستند که افراد کارآفرین احساس می‌کنند در خانه هستند – جایی که جاه‌طلبی در کانون توجه قرار می‌گیرد.

نمونه مشاغل

کارآفرینانی که مسیرهای خود را شکل می‌دهند، فروشندگانی که معاملات را با ظرافت به نتیجع می رسانند، مدیرانی که کشتی را هدایت می‌کنند، و سیاستمدارانی که مسیر کشورها را هدایت می‌کنند.

مزایای محیط های کاری مبتکرانه

  • جاه طلبی رها شده: در محیط های کاری سازمانی، جاه طلبی بازیگر کلیدی است که بستری را برای افراد فراهم می کند تا بهترین های خود را به نمایش بگذارند.
  • انرژی پویا: انرژی فقط یک کلمه نیست. این چیزی است که کار سازمانی را زنده نگه می دارد. این در مورد فرو رفتن در چالش ها با اشتیاق و انجام کارها است.
  • قاطعیت: قاطعیت چیزی است که صحبت کردن را به عنوان یک حرکت قوی جلوه می دهد.
  • نتایج محور: در کار سازمانی، همه چیز به انجام کارها مربوط می شود. موفقیت با آنچه به دست آمده، نقاط عطف به دست آمده و نتایج واقعی و ملموس حاصل از آن سنجیده می شود.

معایب محیط های کاری مبتکرانه

  • رقابت شدید: در جاهایی که افراد به اهداف بزرگی دست می یابند، کارمندان با رقابت زیادی دست و پنجه نرم می کنند. به این معنی است که همیشه تیز بمانید تا جلوتر بمانید.
  • چالش های تعادل بین کار و زندگی : تعقیب اهداف بلندپروازانه گاهی اوقات می تواند تعادل بین کار و زندگی شخصی را به هم بزند. شاید پیدا کردن ترکیب مناسب کمی مشکل باشد.
  • ریسک و عدم اطمینان: کارمندان در تیم‌های جاه‌طلب اغلب خود را در موقعیت‌های جدیدی می‌بینند و با ریسک‌ها و چیزهایی که قطعی نیستند مقابله می‌کنند.
  • فشار برای موفقیت: تلاش برای موفقیت می تواند مجموعه ای از فشارها را برای کارکنان به همراه داشته باشد.

محیط کاری متعارف

انتظار چه چیزی می رود؟

آخرین، اما نه کم اهمیت، محیط متعارف است، که در آن نظم حاکم است، جزئیات مهم است و قابلیت اطمینان یک فضیلت است. افراد اینجا استادان سازمان هستند و در محیط هایی که دقت و ساختار ستون فقرات عملیات روزانه را تشکیل می دهد، شکوفا می شوند.

محیط های کاری ترجیحی

دفاتر سنتی محل شیرینی برای افراد این دسته هستند. میزهای مرتب چیده شده، کاغذها به ترتیب دقیق و حسی از ساختاری که جو را تعریف می کند، منظم شده اند. بانک‌ها، سازمان‌های دولتی و ادارات  اینها مناظری هستند که افراد معمولی ریتم حرفه‌ای خود را در آن پیدا می‌کنند.

نمونه مشاغل

حسابدارانی که دفاتر را در تعادل قرار می دهند، منشی‌هایی که گردش‌های کاری یکپارچه را تنظیم می‌کنند و مدیران دفاتر که اطمینان می‌دهند همه جزئیات به‌طور بی‌نقص در یک راستا قرار دارند.

مزایای محیط های کاری معمولی

  • دقت: در محیط‌های کاری معمولی کارمندان به دقت توجه دارند. همه چیز جای خود را دارد و هر جزئیات کوچکی فوق العاده سازماندهی شده است.
  • اجرای قابل اعتماد: انجام کارها به شکل قابل اعتماد چیزی است که انتظار می رود کارمندان آن را هر روز و هر لحظه در نظر داشته باشند.
  •  
  • تمرکز بر جزئیات: تمرکز فوق العاده روی جزئیات فقط یک مهارت نیست. این یک فعالیت بزرگ است. کارمندان در نقش های معمولی در توجه دقیق به نکات ظریف قهرمان هستند.

معایب محیط های کاری معمولی

  • انعطاف پذیری محدود: در مکان هایی با تنظیمات سختگیرانه، ممکن است کارمندان را با چالش مواجه کند. تطبیق سریع با تغییرات غیرمنتظره همیشه چالش برانگیز است.
  • پتانسیل برای تکرار: برخی از مشاغل در مکان های معمولی ممکن است شامل انجام کارهای تکراری باشد، که ممکن است برای کسانی که به تنوع علاقه دارند چندان هیجان انگیز نباشد.
  • خطر تأکید بیش از حد بر روی روش: تمرکز فوق العاده بر پیروی از قوانین ممکن است گاهی به معنای فضای کمتری برای حل خلاقانه مسئله باشد. می تواند منجر به نوآوری کمتر شود.
  • انتظارات بالا برای ثبات: انتظار زیادی از کارمندان وجود دارد که همیشه کارها را به طور مداوم و بدون اشتباه انجام دهند و این کمی دشوار است.

gamifiaction-chaleshacademy

ساختار عملکردی گیمیفیکیشن

گیمیفیکیشن یا بازی‌وارسازی موضوعی است که درباره آن زیاد شنیدهایم، اما کمتر به «چرایی» آن پرداخته شده است.

درک چرایی گیمیفیکیشن می‌تواند به ما کمک کند تا روش‌های انگیزشی‌ای که از قبل در کسب و کار ما وجود دارد را کشف کنیم و یا بهبود بخشیم.

در واقع هدف از بازی‌وارسازی استفاده از لذت قابل حصول از بازی در اموری است که اساساً ماهیت بازی ندارند و چه بسا خسته‌کننده و سخت نیز باشند.

در واقع به بیان ساده می‌توان گفت گیمیفیکیشن یعنی استفاده از تفکر و مکانیک بازی در زمینه‌های غیربازی که به بهبود سطح تعامل، کمک به تکمیل وظایف خاص، بهبود یادگیری فردی و تشویق توسعه شخصی منجر می‌شود.

 نگاهی دقیق تر به گیمیفیکیشن

با ارائه پاداش یا تزریق مقداری سرگرمی به هر کار و وظایف معمولی، احتمال بیشتری دارد که فرد آن را به روشی سریع، کارآمد و
موفق انجام دهد. این همان تاکتیکی است که هزاران سال است به عنوان والدین در توسعه مهارت‌ها و آموزش فرزندانمان از آن استفاده می‌کنیم و همیشه توانسته نتایج خوبی را به بار آورد.

اما اکنون گیمیفیکیشن از اتاق خواب فرزندمان فراتر رفته و به هر فضا که نگاه کنید ردپای آن را خواهید دید، از ورزش، آموزش،
سرگرمی تا تبلیغات و درآمدزایی و همه این‌ها به لطف کشش و غریزه طبیعی انسان به موضوع بازی، رقابت و جاه‌طلبی میسر شده است.

علم پشت گیمیفیکیشن

گیمیفیکیشن در واقع همه آن چیزی است که برای ایجاد انگیزه، میل و تمایل به انجام کاره بدان نیاز داریم. این احساس انگیزه و جاه طلبی توسط دوپامین تقویت می‌شود، سیگنالی شیمیایی که از یک نورون در مغز به نورون دیگر منتقل می‌شود. اساساً وقتی چیزی لذت‌بخش یا رضایت‌بخش را تجربه می‌کنیم، بدن ما دوپامین ترشح می‌کند و این یعنی دریافت پاداش که بسیاری از رفتارهای ما بر مبنای پاداش شکل می‌گیرند.

گاهی حتی قبل از این‌که برای انجام کاری پاداش دریافت کنیم، ممکن است مغز یک ضربه شیمیایی به ما وارد کند و این به این دلیل است که نورون‌های دوپامین سعی می‌کنند بر مبنای پیش‌بینی ما را وادار به عجله در دریافت لذت و پاداش کنند. با گذشت زمان، نرون‌ها یاد می‌گیرند که چه زمانی چه چیز رضایت‌بخشی در راه است و از قبل با ایجاد حالات خوب خود را برای دریافت پاداش آماده می‌کنند و البته این حالت زمانی به اوج خود می‌رسد که ما با یک رضایت غیرمنتظره مواجه شویم که در این حالت دوپامین بیشتر و چندبرابری آزاد می‌شود.

بنابراین، هر چقدر فعالیت‌هایی که منجر به تولید دوپامین می‌شود را بیشتر انجام دهید (مثل رقابت در یک کار یا کارهای سخت)، دوپامین بیشتری تولید خواهید کرد و در نتیجه لذت بیشتری خواهید برد و در نتیجه راحت‌تر می‌توانید با انگیزه بمانید.

تمام تلاش گیمیفیکیشن این است که این الگو را تکرار کند.

 چرا گیمیفیکیشن کار می کند؟

قلب گیمیفیکیشن انگیزه است. اما پرسش اساسی این است که شور و شوق ما به طور خاص از کجا می‌آید؟ نظریه های متعددی در رابطه با این موضوع وجود دارد، اما ساینتیفیک امریکن معتقد است که سه عنصر حیاتی وجود دارد که انگیزه را حفظ می‌کند:

  1. خودمختاری: اگر شما مسئول سرنوشت خود باشید، انگیزه بیشتری برای موفقیت خواهید داشت. مسئول بودن به این معنی است که سخت‌تر کار خواهید کرد و برای مدت طولانی‌تری به اهداف خود پایبند خواهید بود.
  2. ارزش: ارزش قائل شدن برای یک فعالیت و داشتن علاقه به آن، موجب افزایش سطح انگیزه می‌شود. رابطه مثبتی بین ارزش‌گذاری یک موضوع و تمایل به انجام آن وجود دارد. اگر اهمیت می‌دهید، ادامه خواهید داد و سخت‌تر کار خواهید کرد و حتی تمام دشواری‌ها را به جان می‌خرید تا زمانی که کار کامل شود.
  3. شایستگی: اگر فردی مهارتی را برای دست‌یابی به هدفی در خود ایجاد و یا تقویت کند نسبت به فردی که همان هدف را می‌تواند با تکیه بر استعداد ذاتی خود انجام دهد، احتمال خیلی بیشتری وجود خواهد داشت تا به آن هدف دست یابد. مطالعات این را ثابت کرده است که ارتباط قوی‌ای بین احساس مهارت و تمایل به دنبال کردن فعالیت‌های خاص آن مهارت وجود دارد و کسانی که به جای کار سخت و کسب مهارت، از استعدادهای ذاتی خود استفاده می‌کنند، راحت‌تر تسلیم می‌شوند.

گیمیفیکیشن از انگیزه های بیرونی (عواملی مانند پول یا نمرات) و درونی (منفعت شخصی یا لذت) ما برای افزایش بهره‌وری و حرکت به سمت انجام بهتر فعالیت‌های روزانه یا وظایف خاص بهره می‌برد. بنابراین، گیمیفیکیشن در صورتی بهترین کارایی را خواهد داشت که هر دوی این عوامل انگیزشی مورد توجه قرار گیرند. حتی اگر می‌خواهید نسبت به خودتان احساس خوبی داشته باشید، نوعی پاداش یا جایزه در نظر بگیرید.

برای طراحی، برگزاری و تسهیلگری بازی های سازمانی و همچنین برگزاری کارگاه‌های آموزش مهارت نرم و توسعه فردی با چالش آکادمی در ارتباط باشید.

conflict-management

مدل مدیریت تعارض توماس کیلمن

مدل تعارض توماس–کیلمن؛ ۵ سبک برخورد با تعارض در کار

تعارض بخشی اجتناب‌ناپذیر از هر محیط کاری است و هیچ‌کدام از ما نمی‌توانیم کاملاً از آن فرار کنیم. اگر تعارض به‌صورت سالم مدیریت شود، منبعی قدرتمند برای یادگیری، نوآوری و رشد فردی و سازمانی است. شیوه‌ای که مدیران و اعضای تیم برای حل تعارض انتخاب می‌کنند، تأثیر مستقیمی بر کیفیت روابط، اعتماد، انگیزه و بهره‌وری سازمان دارد.

برای درک بهتر، فرض کنید یک شرکت بزرگ توسعه بازی‌های ویدیویی در حال ادغام دو تیم برنامه‌نویسی است که هرکدام زیر نظر مدیری با سبک رهبری متفاوت کار کرده‌اند. سبک‌های مدیریتی متفاوت، فرهنگ‌های کوچک متفاوتی ساخته‌اند و با ادغام این دو تیم، احتمال تعارض و سوءتفاهم بسیار بالاست. اگر سازمان این فرایند را فقط به شهود و عادت افراد واگذار کند، بخش بزرگی از تعارض‌ها زیر فرش می‌رود یا به شکاف‌های عمیق تبدیل می‌شود. در چنین موقعیت‌هایی، مدل تعارض توماس–کیلمن می‌تواند مانند یک نقشه، به رهبران کمک کند انتخاب رفتاری خود را آگاهانه‌تر انجام دهند.

مدل تعارض توماس–کیلمن چیست؟

کنت توماس و رالف کیلمن در دهه ۱۹۷۰ الگوهای تکرارشونده‌ای در رفتار افراد هنگام مواجهه با تعارض شناسایی کردند. آن‌ها نشان دادند که اغلب افراد، بدون آن‌که خودشان بدانند، در یکی از پنج «حالت» اصلی تعارض عمل می‌کنند: رقابت، اجتناب، سازگاری، همکاری و سازش. این پنج حالت، مبنای ابزاری به نام «Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument» یا TKI شد که امروز در آموزش رهبری و توسعه سازمانی به‌طور گسترده استفاده می‌شود.

این مدل بر دو بعد رفتاری استوار است:

  • قاطعیت: میزان تمرکز فرد بر حفظ و پیشبرد نیازها و منافع خود.
  • همکاری/همیاری: میزان توجه فرد به نیازها و منافع طرف مقابل و تلاش برای پاسخ‌دادن به آن‌ها.

ترکیب این دو بعد، پنج سبک یا حالت متفاوت برخورد با تعارض را شکل می‌دهد که هیچ‌کدام ذاتاً خوب یا بد نیستند؛ هرکدام در موقعیت مناسب خود می‌توانند بهترین انتخاب باشند.

دو بعد اصلی: قاطعیت و همکاری

بعد اول: قاطعیت

قاطعیت نشان می‌دهد تا چه حد مایل هستیم موضع خود را حفظ کنیم، تصمیم بگیریم و ابتکار عمل را در دست بگیریم. این رویکرد زمانی مفید است که به نتیجه سریع نیاز داریم، اصول و ارزش‌ها در خطر است یا مسئولیت نهایی تصمیم با ماست و تأخیر، هزینه زیادی به سازمان تحمیل می‌کند.

در عین حال، استفاده افراطی از قاطعیت بدون توجه به روابط و احساسات دیگران، می‌تواند به ایجاد فضای ترس، مقاومت پنهان و کاهش مشارکت و خلاقیت در تیم منجر شود. رهبران مؤثر یاد می‌گیرند که قاطعیت را با حساسیت نسبت به انسان‌ها و زمینه موقعیت متعادل کنند.

بعد دوم: همکاری

همکاری نشان می‌دهد تا چه حد مایل هستیم برای یافتن راه‌حلی که نیازهای هر دو طرف را پوشش بدهد، وارد گفت‌وگو، گوش‌دادن و امتیازدهی متقابل شویم. این رویکرد زمانی ارزشمند است که مسئله پیچیده است، کیفیت راه‌حل اهمیت بالایی دارد و روابط بلندمدت برایمان مهم است.

همکاری در بهترین حالت به راه‌حل‌های خلاقانه و «برد–برد» منجر می‌شود، اما به زمان، انرژی، اعتماد نسبی و مهارت‌های ارتباطی نیاز دارد. بنابراین، در همه موقعیت‌ها (به‌ویژه شرایط بسیار فوری) امکان‌پذیر یا معقول نیست.

پنج حالت مدل تعارض توماس–کیلمن

اگر قاطعیت را روی محور عمودی و همکاری را روی محور افقی تصور کنیم، ترکیب این دو به پنج حالت رفتاری منجر می‌شود: اجتناب، سازگاری، رقابت، همکاری و سازش. هر حالت وقتی آگاهانه انتخاب شود، می‌تواند ابزار مفیدی در جعبه‌ابزار رهبر باشد.

۱. اجتناب (Avoiding)

در این حالت، هم قاطعیت و هم همکاری پایین است. فرد تلاش می‌کند از تعارض دور بماند: موضوع را عوض می‌کند، سکوت می‌کند یا به‌سادگی از موقعیت خارج می‌شود. این رویکرد می‌تواند در کوتاه‌مدت تنش را کاهش دهد، اما اگر به الگوی غالب تبدیل شود، مسائل مهم حل‌نشده باقی می‌مانند و در آینده به شکل بحران یا دلخوری‌های عمیق ظاهر می‌شوند.

اجتناب زمانی می‌تواند گزینه‌ای قابل‌قبول باشد که موضوع بسیار جزئی است، احساسات به‌شدت ملتهب است و نیاز به فاصله‌گرفتن موقت وجود دارد، یا منابع (زمان/انرژی) برای رسیدگی مؤثر به مسئله در حال حاضر در دسترس نیست.

۲. سازگاری / انطباق (Accommodating)

در این حالت، قاطعیت پایین و همکاری بالا است. فرد نیازهای خود را عقب می‌نشاند تا خواسته‌های طرف مقابل برآورده شود. این سبک زمانی معنا دارد که موضوع برای طرف مقابل بسیار مهم‌تر است، رابطه برای ما ارزشمند است، یا می‌دانیم که در این مورد اشتباه کرده‌ایم.

اگر سازگاری به عادت تبدیل شود، ممکن است فرد احساس کند دیده نمی‌شود و کم‌کم دچار رنجش پنهان، فرسودگی و کاهش اعتمادبه‌نفس شود. استفاده آگاهانه و موردی از این حالت می‌تواند به حفظ روابط کمک کند؛ اما تکیه دائمی به آن، به خود فرد و تیم آسیب می‌زند.

۳. رقابت (Competing)

در حالت رقابتی، قاطعیت بالا و همکاری پایین است. فرد با قدرت از موضع خود دفاع می‌کند و تلاش می‌کند راه‌حل خود را پیش ببرد، حتی اگر این کار به‌معنای ناراضی‌بودن طرف مقابل باشد. این سبک در تصمیم‌های فوری، بحران‌های ایمنی، مسائل ارزش‌محور یا زمانی که تصمیم impopular اما ضروری است، مفید است.

خطر رقابت افراطی این است که دیگران احساس می‌کنند صدایشان شنیده نمی‌شود و در آینده از تعامل، مشارکت و ارائه نظر صادقانه خودداری می‌کنند. رهبران نیاز دارند در کنار رقابت، از گوش‌دادن، توضیح‌دادن و پاسخ‌گویی هم استفاده کنند تا اعتماد از بین نرود.

۴. همکاری (Collaborating)

در این حالت، هم قاطعیت و هم همکاری بالا است. هر دو طرف به‌دنبال راه‌حلی هستند که تا حد ممکن نیازهای هر دو را پوشش دهد، بنابراین نتیجه، «برد–برد» است. همکاری زمانی مناسب است که کیفیت راه‌حل مهم است، ابعاد مسئله پیچیده است و زمان کافی برای گفت‌وگو، تحلیل و طراحی راه‌حل وجود دارد.

این سبک می‌تواند اعتماد، یادگیری و خلاقیت بالایی ایجاد کند، اما برای همه مسائل و شرایط (به‌ویژه بحران‌های فوری) واقع‌بینانه نیست. رهبران نیاز دارند تشخیص دهند کجا «واقعاً» ارزش دارد برای همکاری عمیق وقت بگذارند و کجا باید از سبک‌های دیگر استفاده کنند.

۵. سازش (Compromising)

سازش در مرکز مدل قرار می‌گیرد؛ جایی‌که قاطعیت و همکاری هر دو در سطح متوسط هستند. هر دو طرف از بخشی از خواسته‌های خود می‌گذرند تا به راه‌حلی برسند که «تا حدی» برای همه قابل پذیرش است. جمله معروف «یک سازش خوب، هیچ‌کس را کاملاً راضی نمی‌کند» به‌خوبی روح این حالت را نشان می‌دهد.

سازش برای حل تعارضات داغ و کوتاه‌مدت مفید است و می‌تواند به‌عنوان یک راه‌حل موقت عمل کند تا فضای تنش‌آلود آرام شود و بعداً فرصت طراحی راه‌حل عمیق‌تر فراهم گردد. اما اگر همیشه به جای همکاری عمیق از سازش استفاده شود، تعارض‌های ریشه‌ای به‌طور کامل حل نخواهند شد.

کدام حالت «بهترین» است؟

هیچ حالت واحدی همیشه بهترین نیست؛ انتخاب مناسب به عوامل مختلفی بستگی دارد: ویژگی‌های شخصیتی افراد درگیر، سطح قدرت و نقش هر نفر، فوریت و اهمیت مسئله، و کیفیت رابطه بین‌فردی. در واقع، مهارت حرفه‌ای در حل تعارض یعنی توانایی «دیدن گزینه‌ها» و «انتخاب آگاهانه حالت مناسب» به‌جای واکنش خودکار.

مدل توماس–کیلمن یک ابزار است، نه نسخه جادویی. این مدل کمک می‌کند مدیران و اعضای تیم زبان مشترکی برای صحبت درباره تعارض پیدا کنند، الگوی غالب خود را بشناسند و در کارگاه‌ها و تمرین‌های عملی، حالات کمترآشنا (مثلاً همکاری به‌جای رقابت، یا قاطعیت به‌جای اجتناب) را تمرین کنند.


کارگاه‌های تعارض و کار تیمی در چالش آکادمی

اگر می‌خواهید اعضای تیم و مدیران شما مدل تعارض توماس–کیلمن را نه فقط بشناسند، بلکه در موقعیت‌های واقعی آن را تمرین کنند، کارگاه‌های سازمانی چالش آکادمی در حوزه کار تیمی، ارتباطات و مدیریت تعارض می‌تواند نقطه‌ شروع مناسبی باشد. این کارگاه‌ها با تمرین‌های عملی، سناریوهای بومی‌سازی‌شده و بازی‌های تعاملی، به شرکت‌کنندگان کمک می‌کند سبک تعارض خود را بشناسند و دامنه رفتارهای مؤثر خود را گسترش دهند.

منابع (Selected References)

  • Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI).
  • An Overview of the TKI Assessment Tool.
  • The Thomas–Kilmann Conflict Management Model.
  • The Thomas–Kilmann Conflict Model, explained.
  • Conflict Resolution Styles and Strategies in the Workplace.
  • کارگاه‌های سفارشی سازمانی – چالش آکادمی.
  • teamworking – چالش‌آکادمی (کار تیمی و تیم‌سازی).


زنبیل خرید